—— 《系统思考》 丹尼斯·舍伍德

杜邦体系让我们了解财务目标和评价体系，让我们了解企业价值目标的逻辑。

企业管理有四件事：员工+流程+客户+财务。让我们把战略管理框架从财务目标简化为行动计划，以简单易懂的方式建立业财一体化思维框架。

“确定战略——构建组织——配置人力——建立体系”是战略转化为行动的标准化流程。它围绕员工、组织和流程围绕目标构建系统，以系统化的方式确保执行和结果。

你明白这个上下文吗？

当很多老板和管理者听到财务这个词时，他们脑海中闪现的第一个画面是什么？

会计师很有可能会对发票有各种琐碎的要求，各种签名和批准，众多的税种和纳税申报，经常需要财务人员解释的报告，当然还有会计师的认真程度。一副极其固执的样子。

在大多数人的认知中，财务人员和财务工作代表着枯燥、乏味、枯燥、乏味。

财务人员整天都在做着报销、会计、报税、付款等基本工作。他们经常加班，却无法解释自己在忙什么。反正他们和公司其他工作关系不大，一直在忙自己的事。就是加班而已。

很多公司的财务人员在工作思路上总是显得与老板格格不入。老板看重运营，但财务是有章可循的；老板激进，财务保守；老板看重效率，财务却怕风险。这是为什么呢？

运营管理职责主要包括：

1.商业模式与架构规划

主要以经营战略和业务模式为基础，梳理业务模式和整体流程，并充分考虑业务效率、税负、融资、信息架构等因素，设计并优化法人组织架构，并定义了责任中心。

2、预算管理

分解并落实业务目标，组织实施业务计划，编制预算，根据战略和目标分配资源，进行预算分析，反馈预算进度。

3、激励制度

明确绩效政策，明确责任中心的预算职责和绩效目标要求，明确法人组织之间的利润分配政策，以及企业管理层、业务合作伙伴、股东等不同层面的利益分配政策。

4、成本定价管理

负责成本标准或定额管理，开展成本分析和专项改进工作，促进有效的成本管理，为产品或服务定价提供支持，持续开展产品或服务毛利润管理。

5、流程及授权等。

优化业务流程和授权体系，提高效率，控制风险，完善控制体系，开展内控审计。

6.性能分析与改进

结合业务和财务数据，建立业务指标分析体系，进行业务分析，为各级业务部门提供支持，开展现场管理和专项调查，积极推动专项提案完善。

7.风险管理

开展客户和供应商账户及信用管理、库存呆滞和损失管理、资产周转效率管理和税负评估分析等，控制风险，提高效率。

8. 管理报告和评估

设计管理和报告制度，明确管理损益核算规则和口径，定期报告管理损益和业绩完成情况，开展绩效考核和业绩分配，总结和审查经营管理工作。

财务管理职责主要包括：

1、投资项目融资及财务监管

根据投资项目配套融资计划和现金流量预测，开展投后财务监管。

2.基本会计制度

制定基本会计管理制度，明确会计程序和票据要求，制定报销手册和会计手册，规范基础会计。

3、资金管理

确定资金管理模式，明确总体要求和原则，加强日常管控，制定资金计划并加强日常运营管理，定期报送资金报表。

4、税务会计

开展税务会计，包括缴纳税款、登记税务账户、整理纳税申报材料、配合税务检查、维持纳税水平等，并进行税务筹划。

5、财务报告和信息披露

协调会计制度和财务报表管理要求的规划，满足财务报告信息披露的合规要求，准备对外披露的财务报告及相关信息。

6.账户管理

管理各类往来账目、存货和资产台账，进行辅助核算，确保会计信息满足管理和合规要求，定期开展对账、盘点和盘点工作，为业务部门的基础管理提供会计信息。

7. 债务管理和融资

维护企业信用，改善银行信用，拓展融资渠道，按照有关决议开展股利管理，按照债权债务管理要求协调管理对外担保。

8.专项会计工作

明确内部交易会计及会计处理规则，制定专项费用或总部费用摊销规则并进行分摊和拨备，负责资产处置相关的财务工作，组织年度结算等。

以上从经营管理和财务两个方面大致划分了相关的主要工作职责。其中，经营管理主要注重效率、效益，财务主要注重合规、合法。

由于产融结合系统职责不明确，没有按照底层思维考虑财务管理需要完成的系统功能，对财务管理者的要求也出现偏差。

大多数老板和经理认为财务人员的职责只是财务管理职责，包括会计、报税、资金、对外报告等职责。他们没有对财务人员赋予运营管理职责，也没有按照相应标准进行招聘和招聘。选择合适的财务管理人员。

在这种情况下创建的财务管理团队如何满足企业发展目标的需要？

老板和管理者应该清醒地认识到，财务管理工作并不一定需要财务人员。财务职能需要专业的会计师，而财务管理工作中的运营管理职责可以由懂财务管理知识的管理者来全面承担。即使是具有财务专业知识、了解业务和运营的人也更适合承担这部分责任。

传统的金融组织架构设计遵循职责分离的基本原则，通常有以下结构设计：

1、公司财务经理职位：负责财务部门的管理，统一负责日常财务管理，监督会计和投资工作，规范会计、资金、税务、资产、报表等财务工作。

2、公司财务部主管会计：主要负责会计、资产、报表、税务等工作。如果业务量较大，则按品类设置仓位。

3、公司财务部资金管理岗位：主要负责资金管理工作。

4、基层单位会计：负责所属单位的基础会计和日常会计、纳税申报、报表等工作。

5、基层单位出纳：负责日常资金管理、报销支付等业务。

二级财务管理或三级财务管理常见于大型企业，根据业务量和管理需要设置。其中：基层单位作为独立的利润中心，业务量较大，一般都会有会计、出纳。如果规模大的话，还会有财务经理。

传统的财务组织结构设计基于以下因素：

1、业务规模：业务规模较大，财务会计工作量较大，资金收付工作量较大，需单独或增设财务人员。

2、责任中心类：独立的利润中心，需要独立计算利润和评估绩效，然后分离或增加财务人员。

3、财务管理需求：财务人员需要审核原始单据、监督费用、盘点资产、检查交易等。为了监督，需要单独或增设财务人员。

4、文件和信息传输：纸质文件和信息传输受到地域限制。如果基层单位分布比较分散，则需要在基层单位附近单独或增设财务人员。

5、会计周期和效率：当需要及时掌握会计信息时，可以单独或增设财务人员，以保证及时核算和提交财务报告。

在互联网如此发达的今天，金融组织模式也变得多样化。

在设立法人组织、搭建公司组织架构时，对于财务组织架构，可以充分考虑利用网络来优化组织，提高效率。

富士康等许多大型企业普遍采用集中核算、集中管理的模式。一方面可以加强基层财务管控，有效控制成本和风险，另一方面优化财务组织结构本身可以节约成本，提高效率和效益。

中小企业财务组织结构的设计可以借鉴：

公司财务经理职位：负责财务部门的管理，统一负责日常财务管理，监督会计和投资工作，规范会计、资金、税务、资产、报表等财务工作。财务两级统一管理。

公司财务部会计中心：主要负责会计、资产、报表、税务等工作。如果业务量较大，则按品类设置仓位。负责公司及基层单位的会计工作。

公司财务部资金管理职位：主要负责资金管理工作。负责公司及基层单位的资金统一管理。

基层会计人员：不要求专业能力较强的会计人员。具有一定素质的行政管理人员可以担任会计人员。他们可以负责文件收集管理、文件整理等工作。

中小企业财务人员素质不高。通过集中管理，可以提高财务管理水平。同时，通过专业分工，可以降低工作难度，提高工作质量。

建立财务集中管理的组织架构需要解决几个问题：

文件及信息传递：电子文件审核和传递过程需要通过系统完成。目前这已经不是问题了，各种oa软件都可以实现，钉钉也完全合格。纸质会计凭证需要更加集中的管理。电子文档和纸质文档的管理可以分开，管理要求可以明确。

监管：很多财务人员的思维并没有随着时代的变化而升级。对于成本费用的控制，他们始终认为文件审核应该是主要重点。这本身就是一种惯性的、过时的思维。控制开支的方法有很多。一是标准。很多费用是可以按照标准明确控制和控制的。另一个是控制方法。以电话资费为例，我们过去采用统一的电话账户，账户中预先存入固定金额的资金，并实行限额控制。这些都是技术手段。如今，互联网上的即时通讯手段有很多种。费用控制不需要审核发票，这些都是事后手段。三是前置审批。许多费用需要预先批准才能实现控制目标。 ETC。

授权：需要明确审批授权和流程，确保资金支付审批与网银操作支付能够衔接。各级法人单位内部必须正式颁发授权文件并形成法律文件。

上述组织架构设计基本上都是传统财务职责的组织架构设计。随着产融结合的发展和企业经营管理水平提升的需要，由传统财务职能衍生出来的经营管理（特别是以定量分析为基础的经营管理会计岗位职责，所占的比重和比重越来越大）对经营管理支持的要求更高，这与传统的财务职责有很大不同。

围绕经营管理职责，可以单独设立“经营管理部”来承担相关工作，也可以在财务部门单独设立职位，也可以在CFO下面增加部门。每个企业的情况不同，组织设计也不同。

按照功能划分，产融结合系统应包括以下子系统，合格的财务管理团队应围绕企业目标不断完善系统功能：

—— 目标管理系统。

一是预算管理，围绕客户、流程、员工层面的财务目标和产融结合目标，分解预算、匹配资源，过程中进行全流程管理，分析完成情况，定期进行预算管理。评估，指导改进。

二是标准成本或目标成本管理，包括制定标准成本或目标成本，进行成本过程控制，分析成本差异，挖掘成本潜力，改进项目。

三是其他项目管理，围绕具体目标推动项目改进。

—— 财务数据处理系统，或会计信息系统。

根据不同的信息需求，为了满足不同的会计信息输出目标，会计信息系统还可细分为以下几个方面：

第一个是满足外部会计信息需求的子系统，也就是所谓的财务会计，或者财务报告系统，或者外部账户等。不管叫什么，它的目的都是为了提供规范的会计信息，满足外界的要求。

对象包括工商、税务、银行、股东等诸多对象。

上市公司的财务报告就是此类会计信息的典型产品。报告需符合标准和政策要求，严格按照相关要求披露，并需经过第三方审核，内容是否符合标准。

会计信息系统的会计组织程序主要有：整理提交原始凭证——审核原始凭证——编制会计凭证——审核会计凭证——记账——试算表——对账——结算——编制报表——编制报告。

从会计凭证的编制到报表的编制，这部分内容纯粹是会计师的技术工作。非专业人士无需理解得太清楚。而且，除了会计凭证的审核和一些准备工作之外，基本上都是计算机程序。自动加工。

这类对外披露的会计信息反映了企业总体收入、成本和利润，反映季度、半年或年度会计信息，反映规范的会计信息。

怎么形容呢，就像是一台包饺子的机器。无论填充物是什么，它们的形状都是相同的。饺子的皮、大小、形状都是预先确定的，但饺子里的馅料仍然可以手动控制。好吃与否差别很大。

其次，为了满足税务局的纳税要求，需要在财务会计报告制度的基础上对一些信息进行调整，形成税务所需的应税会计信息，并在此基础上编制纳税申报表，已缴纳的税款。

还有规范的程序和要求，都是国家的强制性规定，纯属财务工作。有些内容需要相关部门和人员的配合，而且也是以财务为主。

该税务会计制度附属于财务会计报告制度，并不独立存在。可以看作是一个分支。

这个领域是国家强制监管的，不能忽视，但创造性的管理不多。只有一个与税收筹划相关的领域具有重要意义。但如果要进行税务筹划，就需要完善组织架构、业务模式、区域布局等，提前做好规划，而不是在信息处理阶段就想办法缓解。

三是细化成本核算信息系统，以满足产品、服务或项目管理的需要，输出特定产品、服务或项目的成本信息，包括按用途分类、按作业分类、或分阶段分类和总体分类。详情。成本信息，设计标准的成本和差异分析，为成本管理提供支持决策和评估的有效信息。

这是需要与业务紧密结合的部分，也是管理的核心，是与经营管理者最直接相关的部分。

这部分要求运营管理者对成本核算的整体框架和管理要求有清晰的认识和充分的掌握。不仅需要了解会计的内容和方法，还需要认真研究和参与成本中心的界定和划分，确认征收范围和分配方法和标准，确保成本准确性。

四是为了满足预算管理要求，定期分析预算执行情况，比较资源使用和配置的变化，保证战略实施，预算管理信息系统根据财务报告信息进行扩展，形成实际完成数据，并根据情况进行差异分析。预算，从而资源的作用是提供决策支持信息，为评估提供数据。

第五，为了满足内部管理的需要，从业务与财务一体化的角度出发，管理会计报告系统向管理层揭示关键财务指标，从财务角度进行提示或警示，督促管理层解决问题，提高效率、控制风险并做出有效决策。

预算管理信息和管理会计信息是经营管理者和老板应该理解和掌握的，特别是指标的含义和口径，从而准确掌握指标的含义。

—— 资产管理系统。

一是资金管理，重点围绕目标协调资金管理，提高资金效益和效率，控制资金风险。

二是信用债务管理，加快周转，防控风险，控制合理的财务杠杆。

三是投融资管理，评估投资和筹集资金。

四是其他类型的资产管理。

各类资产管理都是基于行业和财务数据的量化管理。

—— 进程管理系统。

一是流程管理，优化和改进流程，遵守内控要求。

二是授权管理，合理设计授权体系，保证执行效率和控制力。

有人说只是一个理财而已，哪有那么复杂呢？另外，中小企业不那么规范，不需要设立那么复杂的财务机构，也没有那么多的职能。

有句话说，麻雀虽小，五脏俱全。

中小企业难道没有这些功能需求吗？

请仔细检查并逐项分析是否有此功能的需求。

不是没有，而是他们不重视，没人关心。

无论公司规模大小，都有相应的功能需求，但事物的重要性不同。

中小企业可以在此框架下应用相应的需求，部分功能可以简化而不是完全照搬。

另外，日常管理功能可以灵活设置岗位，一人多岗，一岗多岗。只要明确公司需要什么，就可以根据需要落实职责；对于非常规业务，您可以寻求外部专业服务机构的帮助。关键是要遵守成本效益原则。

最重要的是首先要有这个意识。

如果你不知道财务管理还可以这样管理，财务人员可以做这些事情，你怎么可能找到合适的财务经理来帮助公司。