挑战一：渠道管理人才的流失

现在，5年以上经验的渠道系统负责人，以及实际操作过系统的渠道高手，基本上没有。渠道系统出来的人综合能力很强。他们帮助很多渠道商从0到1起步，帮助很多渠道商赚钱。因此，大多数渠道经理都选择了创业。

挑战二：互联网渠道产品故障和管理导致渠道商各自为政

市场上的渠道分为几大系统：

1）阿里巴巴诚信通系统是市场上一些渠道商开发的，基本在较大的城市可用。

2）像搜狗、360这样的系统，他们的产品现在已经有一定的市场，可以支持至少一两个城市的一两个渠道商。

3）58市场渠道产品非常单一，通过渠道生存有一定的空间。三、四线城市有很多经销商。

4）作为美团饿了么系统运营合作伙伴的渠道商。

5）传统软件渠道（如用友、金蝶）。传统的软件渠道商是资源型渠道，其掌握的几十、上百家大客户是其核心资产。所以我们生产所有大产品。传统的软件渠道不是优质的开发渠道资源，适合客单价较高的产品。

几大体系对渠道商有一定的控制力，需要一定的投资能力来谈判。

挑战3 大环境导致的渠道商投入度和热情降低。

尤其是今年疫情之后，很多渠道商都不敢投资新项目，担心未来的客户数量或者现金流。

以上几点都是挑战，但也存在机遇：

机会1 渠道的体系管控再强，仍有一部分游离于体系之外的渠道商没有产品

他们有能力和客户资源，通过充当中间商赚取差价，但他们没有产品。在三四线城市，这样的渠道商还有很多。

机会2 团队组建成本比以往更低、更容易

这次疫情期间，我公司也在招聘渠道经理和销售人员。工资已经减少到去年的70%。前来面试的人还是很多。整体的人力成本和团队建设难度确实比以前低了很多。

机会3 泛中小企业营销获客类的产品渠道机会还是很大

疫情过后，很多企业对营销获客产品仍有旺盛的需求，此类产品的渠道机会还是相当大的。 —— 疫情越严重，越需要营销推广、获客。

机会4 大部分厂商不重视渠道销售，导致渠道层面竞争较少

我认识的大部分厂家要么开直销，但很多渠道不愿意做。这就给了渠道厂商一个机会，他们可以以较低的成本打入渠道。

03搭建渠道销售体系的方法和注意事项

很多企业从来没有做过渠道，一直都是云里雾里，看到别人做得很好，却不知道自己能不能做，怎么做。接下来我们详细说明一下。

渠道不是一次性的交易，也不是短期的营销方式。我们将通道分为四个阶段：

第一阶段称为“导入期”（第一年），导入全年进行。前期不要想太多。从“广撒网，多撒种”到“赛马，不爱马”，什么都可以做。第一年我们不决定谁好谁不好，谁适合谁不适合，但引进并不意味着没有条件。

第二阶段称为“激活期”（2-3年），即激活之前的加盟商，使其活跃起来并持续表现。这个阶段要关注成活率，制定规则，提供支持。渠道团队、培训团队、支持团队要让这些渠道经营者能够尽可能的振兴、生存下去。

第三阶段称为“沉淀期”（4-5年）。 20%~30%的顶级加盟商从加盟商中沉淀出来，继续与公司合作。这个阶段，团队要懂运营，懂市场，会运用运营策略，培养一批能长期跟你一起“干革命”的革命团队。

第四阶段称为“成熟期”（5年后）。加盟商靠你生存，但只有周边产品。这是扩张阶段，你需要建立完整的渠道网络来与竞争对手竞争。

以下是大家必须注意的三个原则性问题：

首先，宁少勿过多。没有渠道还不如随便加入一个需要能力却没有能力、需要资源却没有资源、投资少的渠道商。

其次，支持能力是早期团队的首选。渠道团队必须有特别强的销售能力，良好的培训能力，能够俯身帮助渠道商搭建体系。比如做“陪护”工作——培训、采访、陪练。在赶集渠道初期，我养成了每周给渠道经销商提供培训的习惯，无论是厂家产品、销售业绩、激励政策还是其他令人兴奋的事情的培训。渠道经理需要每周对加盟商进行两次培训，这是考核的一部分。

建立渠道销售体系的具体内容如下：

1. 渠道体系搭建——建团队（搭班子）

想要建设好渠道，首先要选好团队。如果是竞争激烈的产品，一定要找代理资源特别多的渠道团队。

事实上，汇算会计早期的渠道团队受益于58收购赶集。58收购赶集后，很多赶集加盟商没有产品可做了。后来，一些加盟商加入了汇算会计。他们在赶集与58战斗了七八年，被58淘汰，直到无产品可生产。整个销售团队没有出现大问题，而且非常忠诚。

组建团队时需要注意以下几点：

资源大于背景。不管是阿里巴巴系统、百度系统、腾讯系统还是美团系统，都要确定是否有现成的渠道商可以直接拿过来做。

性格胜过能力。大家也注意到这几年很多大厂家的腐败基本上都发生在渠道系统。后期，渠道与厂家之间的利益关系更加复杂。

销售成长经历。所有渠道团队必须具备一线销售增长经验。我最看重的是能否把一个渠道商从0提升到1并搭车。这是最重要的。渠道商前期的成败，一定取决于渠道团队是否有强大的支撑能力。

建设团队就是建设团队。如何构建渠道销售体系？

我们把渠道角色分为三类：一是渠道领导者，即带领团队的人；二是渠道领导者，即领导团队的人。另一个是渠道经理，做工作，负责招商、提供支持；第三是支持团队。

如果前期规模较小，如果是A轮阶段，就不需要配置大团队，“1+4+1”，或者“1+6+1”。一个频道支持五六个人，并且首先运行。

渠道经理

背景：阿里诚信通还不错。有利于改善渠道氛围。渠道团队前期的培训和培训工作做得很好。 58赶集拥有比较庞大的渠道体系和丰富的渠道经验。搜狗介于大工厂和小工厂之间。它的渠道经理相当务实，工作能力强。慧聪早期的渠道与早期的诚信通类似，但没有诚信通那么大。

B轮之前的公司不要找大公司，因为大公司说得多，做的少。结构相当高，但实用性不是很高。

招聘渠道：尽量找猎头，尤其是渠道负责人。我觉得你可以通过猎头找到他们，或者通过朋友推荐后招聘。

素质和能力：如果你要找渠道经理，第一条就是是否有渠道商资源。第二是渠道交易经验，至少他有从0到1的经验。还有个人道德。前期不需要关注，但是后期需要控制的更严格。此外，您还必须具有一线销售增长经验和不少于五年的渠道管理经验。

渠道经理

行业背景：任何人都可以成为To B产品的渠道经理或销售人员。汇栓会计后期，大部分都是销售人员，或者是从直营分公司招聘一些主管级员工，因为他们的销售能力和培训支持能力确实会更强。

招聘渠道：常用的招聘网站或朋友推荐。

素质和能力：首先是招商能力，要么你有资源，谈这些资源，要么你能从各地找资源来签入；第二个是能力支撑，签了经纪人之后，你一定要让他赚钱，慢慢的慢慢做大；三是控制能力。到了第二阶段、第三阶段，很多渠道商已经很有能力了，他们在你的体系中占了很高的业绩比例。这个时候，渠道经理就需要与他们竞争，让他们继续“服从”，为业绩做出贡献。

最后是运营能力。当加盟商继续追随你的时候，可能已经过了从0到1再到2的阶段，他需要做得更大。如果你的渠道经理没有能力，加盟商就会停留在这一步。

所有渠道经理必须具有一线销售增长经验。即使你没有渠道经验，你也必须有一线销售增长经验。

渠道运营

渠道运营，即渠道支持，可以在互联网上做To B产品渠道销售运营，也可以做销售运营助理。

从素质和能力上来说，他需要有较强的数据分析能力。看完数据，他应该知道加盟商是不是很忠诚，或者不是很忠诚？是销售能力弱，还是销售人员不够？

另外，这个岗位还需要有与渠道商对接的经验，因为经常会出现渠道商的跨渠道投诉，也存在渠道商欺诈订单等违规行为，需要判断力和运用渠道政策的能力解决此类问题。

我们以前是从直销里招人，或者是渠道经理调来，因为渠道经理了解渠道商的运营模式，这是整个渠道团队的基石。

2. 渠道销售体系搭建——定政策

渠道能否做好，政策制定是最核心、最关键的问题。对渠道负责人的考核，就是检验政策制定水平。政策制定得好，渠道就能活得好、持续发展；政策制定得好，渠道就能活得好、持续发展；如果配方不好，可能三天就死掉，渠道商半年后就不跟你玩了。

（1）准入门槛

必须设定一定的准入条件，渠道合作伙伴必须投资。就像卖SaaS一样，免费的SaaS如果用不好，收点钱就会用。对于渠道商来说也是如此。

专门的团队和工作场所

从一开始就明确要求：需要多少人作为一个团队来卖东西，需要多少人来帮助客户成功，或者需要多少人来进行售后服务等等。有渠道经理给大家签了名以便应对评估。三个月后，他们开始贡献业绩，却发现几乎没有渠道商能签单。最终错过了时间，整个团队解散了。

比如我们现在的公司对加盟商的要求非常高：必须拥有5人以上的销售团队。销售团队招募完毕后，把名单给我。培训结束后，我们将与渠道商签订合同。前提是渠道商先交定金。签订合同并培训后，我可以将押金退给渠道商。因此，渠道商宁缺勿满。

保证金和预付款

以前我们去市场的时候，既有保证金，也有预付款。利润是为了更容易控制渠道商。例如，渠道商团队在合同终止后的考核期间或合作过程中违反规定，抢单、刷单、跨区域销售或从事其他伎俩的，可以从保证金中进行处罚。

预付款是订单消耗的金额。不收一分钱，你就不能问他卖不卖。目前公司只收取预付款，基本都是5万元起。

公司资源及经验

一定要关注渠道商是否拥有你的目标客户群的资源，或者是否对你现有的产品或商业模式有一定的经验。如果有的话就更好了。

现金流储备

因为一个渠道从投资到最终盈利基本上需要一年的时间。这段时间资金够用吗？不要寻找那些可能有一些钱并想创业来代理你的产品的人，但他们可能会在两个月内亏损。

（2）渠道政策

前期尽量保证渠道商能生存，渠道商能赚钱。因此，前期政策不要定得太高。

根据代理区域不同，不同级别折扣可能不同

例如，市级代理商可以先给予40%的折扣，然后再给予5%的返利；省级代理商可给予50%的折扣，具体可根据自身情况确定。过去我们根据渠道商的资质、能力、精力来设定不同的折扣水平。

低折扣，设置升、降级评估

前期可以给予低折扣，比如30%off，但是升、降级都有评估。 30%的折扣不是终身的，也不是在合同签订后一年内适用。例如，如果连续两个月能够实现付款，并且连续两个月能够实现完成率，则可以维持折扣。否则，折扣会增加。

低折扣+返利+升降级考核

以前我去市场或者结算的时候都是用第三种方法。其中，低折扣和返利是为了保证加盟商和代理商第一年有较高的生存率。升级和降级是为了提供控制权，给渠道管理者和团队提供管理加盟商的手段。

高折扣+高返利

现阶段不建议使用该方法。可能会晚一些，比如你的渠道业务、品牌溢价能力、平台能力已经很强了。许多上市公司在一个月内就提高了全部折扣。报表更好更容易阅读，而且回扣在整个财报中也没有那么明显。

（3）考核策略

如何评估？不要从一开始就评估绩效。我们前三个月基本上是不跟业绩挂钩的。有一个生存期。生存期间的评估是什么？评估团队的规模以及团队对产品的理解。例如，我们通常测试产品、服务和内部操作流程。对了，绩效考核的比重不会很高。但后期我们会关注签约率、续约率、投入程度、投诉制度的内容。

评估周期

我每月、每季、每年都写。一般我们按季度和年度进行考核，按季度布置任务。整个季度，A渠道收款任务为100万，B渠道收款任务为50万。这些是根据其能力、区域和团队素质来确定的。考核中增加月度指标，连续两个月不能低于一定数额。这是为了防止“坐在跷跷板上”。

还有年份。年份其实是用来以后积累的，并且设置了很大的返利激励。有的企业为了全年有好看的数据，还制定了一些年度激励政策，让渠道经销商能在年底冲击高点。

考核内容

渠道商的考核内容包括以下项目：团队规模、回款、用户数量、续订率、投诉等。

上半年引入的渠道商将重点评估团队规模，小部分将评估还款；在第二阶段和第二年，将评估用户数量、续订率和投诉情况。考核内容按百分制计算。计算一个比例，将比例乘以返利点数，最后得到实际的返利点数。因此，很多渠道商都比较重视这个考核内容。

评估目标

渠道商做得好坏，会对他产生以下几个方面的影响：返利、折扣增减、区域授权、市场资金、物资支持等。

这里需要注意的是，还存在三个原则问题：

首先，渠道政策是灵活的，不是一成不变的。尤其是第一年，渠道政策每两三个月就可以调整一次。

第二，目的是为了让部分渠道商能够生存，赚取利润。关键词是“部分渠道商”。我们不能让所有的渠道商都生存下去。不要制定大多数人都无法忍受的政策。一年内只有一两家渠道商能够生存。这个政策是有问题的。

三是建立返利消费清算机制。当年的返利必须在当年用完，并在下一年结清。为了保证后期业绩，返利不会让它叠单，返利可以换礼物。返利对于渠道来说是一个特别好的工具，并且是特殊本质的一部分。就像销售佣金一样。通过返利，对渠道商进行控制，让做得好的人越来越好，做得不好的人被淘汰。

3. 渠道销售体系搭建——建体系

补偿系统。薪酬体系的构成一般为“底薪+季度绩效+年度绩效”，规则为“固定底薪+固定绩效KPI系数”。在渠道体系上，不采用与销售相同的佣金。

评估系统。必须明确的是，在运营渠道的第一年，到底应该对渠道团队进行哪些考核？是评估其吸引投资的能力、提供培训和支持的能力，还是加盟商的生存率？

运营支持。运营支持是我们与渠道商的联系，以及渠道商订单的审核和在线交付。作为一家大型制造商的渠道经销商，我特别注重运营支持。尤其是如果公司前期品牌不够强大，就会出现很多“bug”，前期合作度也不是很高，所以还要注重运营支持。

培训体系。这是指渠道团队的培训体系。随着渠道商规模增大、布局数量增多，这就需要精细化管理。如果整个培训体系不好，渠道体系越来越差，后期吸引来的加盟商就无法生存，只能依靠早期的20、30家代理商来生存，导致整个渠道无法生存。成长。因此，渠道培训体系也非常重要。

培训渠道经理的几点： 首先是产品型号。我们的渠道必须非常熟悉我们的产品和商业模式，并且必须接受产品和商业模式的培训。二是忠诚。如果不注重渠道经理的忠诚度，有些渠道经理就会出现问题。第三，培训能力至关重要。第四块是销售能力。

培训形式为新员工脱产培训。以前我们在赶集、汇结算的时候，我们的渠道经理要请一周假。与客户见面、练习口语技巧并培训整个流程，然后才能继续。

对于直销实习，我们所有的渠道经理，无论经验如何，都必须去直销开订单。每季度的汇报会议尤为重要。此次走盘包括汇算会计的早期工作报告，堪称“剥皮会”。每次汇报工作后，员工都会离开。就是要找出为什么你做的不好，为什么你落后别人那么远，为什么你没有做某个动作，为什么你的加盟商和你的人不能进步，为什么你的成长曲线不好，一层又一层。

为了让大家有一个比较，一个互相学习、互相提高的过程，述职也是一种修人的行动。比赛提高了渠道管理者的培训能力，因为培训和支持能力对于渠道商的生存来说是最关键的。

还有一个晋升机制可以完善，晋升制度可以把这些人留在这里。

4. 渠道销售体系搭建——引渠道（招商）

招商对象

第一个投资对象是渠道经销商，是渠道团队的原始资源。二是各线路厂商的渠道商，如阿里诚通、腾讯、58赶集、搜狗360等。三是各地销售能力或客户资源比较强的互联网公司。

招商方式

平时渠道团队喊开发，把本地公司的名字都拉出来一一讨论。第二种是投资说明会，这种方式比较常用。当地所有企业都被请来现场讲解、签约。三是网络招商广告，如今日头条、抖音等。

招商的物料

为团队准备一些材料，交给渠道合作伙伴，包括渠道合作合同、监管规定、招商文件、招商PPT、模拟账户等。另外，渠道商的盈利模式很重要的。渠道商的利润有多高，投入产出比是多少，项目能否开展，他都需要用这个模型来判断。

渠道的准入

为求形式，宁少勿多，有必要设置准入门槛。以前我们去市场，要提交申请表，包括公司情况、法人背景、管理层背景、员工背景、明年的计划等。

您必须致电第三方验证渠道商的资质。

对渠道商的支持在准备期，尤其是前两个月，渠道经理要驻扎现场，帮助渠道商进行招聘、面试、培训，制定一套SOP标准化流程。每个渠道经理都知道自己以后走出渠道后应该做什么工作。

现阶段渠道引进要注意什么？

(1) 联系方式。联系加盟商时要注意什么？

一是遵循“投资漏斗”原则。什么是“投资漏斗”原则？如果是100家加盟商，最终能签约的只有5家。这就需要我们所有的渠道团队把早期的投资池做的非常大。

第二个原则是宁缺勿满。我们没有以招商引资为目的完成招商工作。如果招了一堆不愿意的人，那就等于什么都不做。

三是销售能力和管理经验。你一定要重视他。如果你做To B SaaS，很考验你的商务谈判能力，你一定看重其团队的销售能力和管理经验。

(2) 批准。从接触到认识，如何让他认识呢？

第一，盈利模式和未来盈利空间。不要与渠道成为朋友并试图做大蛋糕。他们看重的是能否有立竿见影的利润，能否成为一项长期的事业，能否成为一份事业。模型和这个蛋糕一定要做得完美。

其次是渠道团队的能力。对于渠道商来说，决定他愿不愿意投资的因素50%取决于你的团队能不能工作。

三是合理的渠道政策和支持计划。政策一定要合理，前期一定要盈利。在维持公司成本的同时，折扣必须尽可能低。

（3）投资，你必须让他投资

首先是团队的规模。不要只是一个无法独自完成任务的指挥官。

二是半年度资本公积。

三是可靠的项目负责人。必须有人在看这个项目，或者是老板本人，否则这个项目的生存机会很低。

5. 渠道销售体系搭建——重扶持（不同渠道商扶持）

绘制四张渠道商肖像。任何系统中都存在这四种类型的渠道提供商：

一类是“烂苹果”型。那些能力弱、天天找茬、把做不到的原因归咎于产品不好、对项目没有信心、时不时向其他团队传播一些负能量的人，都是“烂苹果”。 ”。这种渠道商可以慢慢优化，不需要投入太多的精力。

第二类是能力高、意愿低的人，即所谓的“老油条”。一般来说，被大厂代理后，很多项目并不受到青睐。就算做了，也可能投资两三个人。这就需要多倾听他的意见，给予他足够的尊重和认可，肯定他的能力和资源。

这种人需要找一个非常有能力的渠道经理来管理他，帮助他管理团队，帮他“保驾护航”——培训，陪他走访，帮助他提高业绩。两三个月后状态就会调整，低水平的意愿可能会提高。

还有一种也是我们最理想的，就是能力高、意愿高的“明星”渠道经销商。这类渠道商拥有比较健全的内部制度和较强的销售和管理能力。他的实力或许不是很强，但是各方面都不算太弱，也没有什么缺点，也是比较被认可的。最重要的前提是认可这个厂家。产品和这个团队。这类渠道商的管理非常简单。主要是鼓励和激励，给他更多的发挥空间，辅导他，推动他设定更高的目标，让他跑得更快。

另一种是能力低、意愿高的人，我们称之为“黄牛”型。他们对项目充满新鲜感，觉得项目靠谱，很积极，有激情，但缺乏管理能力，资源不多，有的充满热情。这种渠道商应该对他进行高频次的培训，给他方法，给他的团队提供指导，把握整个营销和服务流程，提高他的执行能力。

这是支持不同渠道提供商的策略。搭建渠道体系时需要注意以下几点：

（一）直销和渠道划分。请务必在布局中尽早划分区域。千万不要前期把所有工作都做好，工作完成后才去清理，清理完之后再引发纠纷。纠纷发生后，你会发现给团队和客户带来的损失是不可挽回的。其次要建立大客户白名单制度和利益分配制度。最后，渠道协议规定了授权范围和违规处罚。

（二）渠道政策。首先，首先要让渠道商生存。其次，测算渠道商的盈利模式。第三，计算厂家的利润折扣。在决定渠道政策之前计算这些。

(3)团队组建。培训和支持能力是第一位的。二是给球队一个生存期。前期不要过多评价渠道团队的表现，也不要设定过高的目标。更多地取决于渠道商的团队规模和人均产量的增长速度，尤其是前三个月或上半年。年。

(4)渠道管理。

首先，宁少勿过多。

其次，招商引资是一项长期工作。它围绕着你整个平台和公司的开发周期，你每天都在招聘。

第三，平等尊重，前期一定是平等尊重。有些渠道商希望前期有安全感。他们还担心有一天你会把他们赶出去。他们投入了那么多钱，投入了那么多球队，最后你一天不跟他打球就别给他这种感觉。