“材料价格上涨了吗？” “劳动成本会再次增加吗？” “生产线效率太低了吗？”

但是当你问一个问题时

——“那我们的产品要花多少钱？使用了多少材料？劳动是多少？哪个链接最大的链接？”通常没有人能清楚地解释它。

坦率地说，这并不是您不想控制成本，而是尚未分配成本，根本无法控制。

利润被一一削减。

成本控制不能通过“估计”来计算，并且不能“仅查看总计”。

如果您真的想控制利润，则必须逐一拆除生产成本，一层查看它们，然后可以将它们计算为每种材料，每个过程和每个生产线的详细信息。

今天，我们将清楚地解释：

为什么必须拆除成本？如果不删除它会出现什么问题？如何拆除成本？材料，人工和制造成本，将哪一层被视为“足够好”？如何将成本分析与利润管理匹配？最后，让我们谈谈：系统如何发生在系统上？

一、为什么说生产成本不拆细，就看不清利润？

老板说：“我的原材料今年有所增加，我的利润远低于去年。”

这听起来像是一个合理的判断，但是从财务报表——看，原材料的成本仅增加了3，但净利润下降了20。

这意味着并不是说材料很昂贵，而是其他地方“秘密泄漏了钱”。

例如：

生产线的产量率下降了，如果废料太多，基于零件的工资尚未清楚地调整。做太多不一定是成本效益。一些低薪水订单急于接管，而它们根本没有盈利。如果您仅将“生产成本”视为总金额，那么将永远不会看到这些问题。

如果利润损失，您将始终责备材料，人员和机器，但您不会指责“看不到成本结构”。

因此，结论很明显：

如果成本不划分，利润将永远是黑匣子。

二、生产成本到底要怎么拆？

我们通常称为“生产成本”通常分为三个主要部分：

材料成本，人工成本，制造成本，但这三个部分只是第一层。为了真正实现“足够罚款”，您必须继续挖掘每件作品。

1. 材料成本怎么拆？

不仅要看“原材料总量”，这是没有用的。被分解为：

直接材料：辅助材料清楚地写入了BOM中的产品（例如主板，外壳）：尽管它不是主要结构，但必须使用它（例如胶水，包装袋）才能丢失材料：废料，测试，样品，样品，异常使用

进一步删除，您可以看到：

每种产品，每种型号的实际材料清单与标准BOM之间的差异（是否过度使用？它代替了？）材料单位价格变化的趋势（与采购谈判有关，是否与供应商稳定有关？），如果它仅比较“生产”，那么您将不得不浪费了哪个模型，而不是“生产”更加浪费了哪个模型。

2. 人工成本怎么拆？

让我们首先区分：

直接手册：在生产线上进行实际工作，例如焊接和包装工人间接手册：设备维护，质量检查，仓库管理等。尽管它不是直接生产，但它也属于制造业链接，并且可以细分。您可以将其细分：

员工类型（正式/外包）工资结构（基本工资+绩效+零件计数）过程维度（最多使用的过程？可以优化哪个过程？）换档效率（日光/夜班换档输出的差异）

许多工厂的工资是基于物品的工资，但没有分析“单件人工成本”的变化，这会随着生产的发展而导致更多的损失。

3. 制造费用怎么拆？

这个部分经常被忽略，但也是“利润吞噬者”。

制造成本包括：

折旧（机械）能源消耗（水，用电和天然气）维护成本工具和消耗品车间管理成本

拆卸建议：

固定与可变零件（输出变化，哪些变化以及哪些保持不变？）是合理的分配比例吗？是否有“补充高生产线的低生产线”？有没有无效的费用？ （闲置设备，电费异常）如果未收集和分析此部分，并且仅基于部门分配，则“单位成本”不会异常。

三、常见的三种“成本错觉”，怎么识别、怎么规避？

错觉一：“成本就是花出去多少钱”

许多人认为，只要他们知道他们每个月花多少钱等于掌握费用。但是，对于制造公司而言，更重要的是**“单位成本”和“结构性成本”。

例如，如果材料费为100万元，输出为100,000件，则每件平均成本为10元；如果下个月的材料费为100万元，但只生产了80,000件，则单位材料成本将变为12.5元。

这些书的成本并不多，但是单件作品的成本正在上升，但是利润正在侵蚀。

错觉二：“标准成本就是实际成本”

许多公司使用ERP系统并使用标准成本来记录和估算价格。随着时间的流逝，他们错误地认为这种“标准价值”是真正的成本。

但是标准成本只是计划成本，它无法反映实际的购买价格，实际材料差异，实际设备能源效率等。

按标准成本查看利润是“查看理想的利润”，而不是您实际赚到的钱。

错觉三：“控制总额就是控成本”

一些工厂设定了目标：“本月的材料成本不能超过300万”，“劳动成本在100万以内控制”。

结果，每个人都聚集了表面，按下订单，延迟采购，只看了预算，而不是结构，问题是“隐藏的”。

真正的成本控制不是要减少总数，而是要优化结构：将保存该省，不应保存其他省，并准确找到降低成本的路径。

四、成本分析和利润管理的关系

利润的本质是：收入- 成本=利润

但是在制造公司中，成本不仅是“数字”，而且是结构图。如果这张照片不清楚，那么利润将根本无法控制。

产品是否可以赚钱取决于两个指标：

单位成本波动：生产一件项目是更有利可图还是更多的损失？成本组成：它是材料的说明吗？手动吃更多？制造成本不能降低吗？

如果老板想做出价格决策，生产决策以及是否采取订单，则必须依靠此“成本结构图”。

例如：

有些产品的材料成本为80，减少人工毫无意义。一些产品的单位价格低，但制造成本较高，而且数量越大，损失就越多。有些订单的单位利润低，但是高边利利润是值得的。

这些判断完全依靠成本结构分析来说话，而不是头脑的耳光。

五、怎么用系统工具做结构性成本分析落地？

许多制造公司还知道，他们需要“分析成本”，但一旦执行，它们就会陷入困境：

成本数据散布在ERP，MES，Excel表和出勤系统中，无法完全拉出或精确划分。每当财务部门拿出成本表时，企业都说它无法理解。该企业组织了一份手动报告，财务部门表示口径是错误的。如果您真的想计算订单或产品的成本，则需要拿出5个表并举行3次会议，但它可能无法匹配数字。目前，BI工具+系统数据集成特别重要。目标很明确：

让成本结构为“自动生成，动态更新，图形呈现和结构化拆卸”，最终，老板，金融和生产领导者可以理解，见面并密切关注它。

以下是该实现路径的五步说明：

建立“成本分析数据中台”

这不是让您立即创建一个大数据中间平台，而是首先澄清三个问题：

1. 成本数据来自哪？

ERP系统：材料采购，存储，BOM结构，库存单位价格； MES系统：过程流量，工作时间消耗，收益率维修，设备使用；人力资源/出勤系统：员工工作时间，基于零件的工资，班次安排；金融体系：折旧，制造支出，能源消耗支出，费用帐户；其他系统或Excel分类帐：例如设备分类帐，分配规则等。关键点是：不是追求大量数据，而是涵盖“必要的成本结构分析”的核心维度。

010-1011是否可以建立结构性成本分析通常不是存在数据，而是每个系统是否具有“产品”，“订单”和“产品线”的一致命名。

例如：

在ERP中，它被称为“产品A1”，在MES中，它称为“ P-A-01”，在Excel中，它被写成“ Product A-1”；在财务中，它是由部门计算的，业务是根据流程计算的，双方都无法匹配它。

目前，您需要做：

现场映射表：统一产品，订单，流程，人员，团队等的字段名称；成本收集规则设计：澄清如何分配制造成本（通过工作时间？输出价值？面积？单位数量？）；口径定义文档：清楚地写出“单位成本”，“边际成本”和“标准成本”的口径，以确保所有分析都一致。

建议建立“成本分析白皮书”，每个企业领导者都知道要计算的逻辑。

统一字段口径与成本归集口径

设计结构性成本分析的 BI 看板

一个合格的生产成本分析 BI 看板，至少应该有这几个模块：

目标：让经理看到当前成本的构成，变化和趋势。

方面：

材料/制造成本比例饼图或条形图；本月VS上个月与去年期；成本变化趋势线。

模块一：成本结构总览

目标：拆卸单位产品，单位订单和单位生产线的实际成本结构。

方面：

单件材料成本（包括损失）单件人工成本（零件计数与劳动时间）单件制造成本（折旧，电费，电费，共享）也可以使用“单位边际利润图”：单位价格- 单件价格- 单件成本=实际边际毛利

模块二：单位成本结构明细

目标：比较“计划成本”和“实际消费”，以找出管理差异。

拆卸项目：

物质差异：购买价格是否改变了？损失高吗？ BOM结构不准确吗？人工差异：工作时间超过标准？效率降低？临时工人数增加了？制造成本的差异：不准确的摊销比率？能源费用超过标准？设备利用率低？图表建议使用“瀑布图”来显示差异形成的路径：例如“标准成本材料差异制造成本差异实际成本”

模块三：标准成本 vs 实际成本差异分析

目标：及时发现异常并提前干预。

可以设置：

上个月的单位材料成本超过10，红灯；单位人工成本波动超过5，带有黄光；制造成本的比例超过30，并发出警告；可以设置自动触发机制，以通知负责人以查看和提交分析。

模块四：成本高风险预警

目标：找到“最有利可图的订单”，“最损失的产品”和“最低效率线”。

包括：

比较不同订单的单位成本。比较不同产品的边际利润。可以标记不同生产线的单位制造成本/单位人工成本的比较：高利润，高风险，低效率和帮助决策。

模块五：订单/品类/产线对比分析

并非每个企业都有一个BI团队，因此过程和自动化非常关键：

成本分析流程自动化

每天自动更新数据（例如，使用finedatalink，dataCake，finebi）;分析模板是预设的：无需重新编程，只需更改过滤器条件即可。根据周期生成报告：自动将其推向财务主管，经理和老板；痕量分析记录：每个异常分析都会遵循谁负责，以及如何处理它，形成封闭循环。有条件的企业可以访问RPA（机器人流程自动化）或数据中间平台工具，以实现完全手动处理。

实操建议：

最后一点，也是最简单的事情：分析不仅仅是财务的“静态图表”，但它必须成为业务的“行动指南”。

建议建立以下机制：

进入业务评估的成本指标的成本偏差（由生产线，团队，订单评分）。负责人的成本偏差必须分析并提交指示订单报价和产品定价。在推出新产品之前，必须提供“单位成本模拟器”。作为项目条件，成本分析确实是有价值的。并不是说图片很漂亮，而是一旦对动作进行分析，就可以立即领导该动作。

成本分析成果“落到人头”

的生产成本不是数字，而是结构图。拆除的详细信息越多，就越明显地看到和控制利润。