长期以来，管理层强调“分裂劳动力，权力分散和分享利润”，但今天，管理层需要“整体理论”。 “管理整体理论”的七个原则可以使公司更具远见，更融入环境，并与客户更多。只有当您拥有整体功能时，公司才能发挥出色并取得出色的性能。

春天温暖，花朵盛开

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我一直在考虑一个问题：我该如何真正理解一家公司？

在了解公司各个领域的知识之后，您是否真的有能力了解公司？真正的管理并不意味着诸如战略职能，营销，人力资源，金融，信息系统等的知识结合。

如果整个企业分为一部分，则业务将成为各种职能的集合，甚至人们也被巩固为劳动分工的角色，这可能是与现实的最远的理解和设计。

全面是管理的真正本质

世纪历史的管理理论一直是发展并扩展到现在的“分裂”作为主要背景。从“分裂劳动力”到“分配权力”到“分配利润”，这种情况围绕着如何提高管理效率并取得了明显的绩效结果。

在深入研究其背后的原因之后，我们发现其绩效的原因不是因为“分裂”，而是因为“集成”，即整个集成，功能协调和系统集成。这也是掌握相同的管理知识并拥有相同管理结构的基本原因将实现不同的性能。因为实现绩效的核心关键是将公司视为“整体”，而不是细分状态。

真正的挑战和真正的管理魅力是使公司具有远见，融入环境，拥有相同愿望的团队成员，全面的操作系统并与客户在一起。只有当企业具有总体能力时，才能带来能量并取得出色的性能。

管理层需要返回“整体理论”。只有从“企业是整体”的角度理解企业的运营和管理，我们才能尽可能接近企业的真实情况。

接下来，我将以原则的形式向您介绍七个判决，必须将其视为整体。提出的“管理整体理论”是为了希望通过这些判断，可以建立“整体观点”，这将有助于成立一个框架，使管理者能够真正，准确地反映实际情况。

公司的定义和理解必须从客户方面开始。这是所有管理实践明确证明的结论。本质上，公司存在于客户。

真正影响公司持续成功的主要重点不是公司的战略目标，也不是开发战略和运营过程，而是关注为客户创造价值的力量。

传统的商业思维始于以下假设，即价值是由企业创造的。通过选择产品和服务，公司可以独立地决定其提供的价值。企业完成的价值创造在其自己的封闭系统中完成，价值创造的过程与市场分开。这种传统的业务假设使客户和公司分开，这可能导致公司被淘汰，因为他们无法继续吸引客户。

新业务假设的核心是价值是由客户和企业创造的，并且客户在消费过程中更加关注自己的经验和价值创造，而不仅仅是专注于拥有产品。

公司需要打破客户之间的界限并将其与客户整合在一起，这也是许多新兴公司快速增长的基本原因。因为新兴公司可以找到客户的生活需求，并具有以最快的方式满足客户需求的能力，以便公司本身和客户的生活可以融合在一起，因此他们有生存的空间并实现快速增长。

可以创建客户价值的公司应该是基于整个价值链或价值网络的公司。一切始于客户，为客户创造价值，并且客户的喜好决定了公司在技术和服务方面所做的努力。技术和服务的价值指导了资源的投资，并最终获得了公司的资产和核心能力。只有这样的公司将被确认为具有市场能力并能够实现可持续增长的公司。

整个企业必须保持对客户价值的一致理解，否则公司将遭受很多损失。 “客户价值”不是一个概念，而是一种战略思维和原则。这种思维和原则以另一种方式表示为“以客户为中心”。

“以客户为中心”要求公司改变其思维模式并保持与客户的思维模式保持一致。该公司只有一个职位，即客户的头寸。重要的是：

·客户价值是行为守则，在做事时必须用作基准；

·客户价值是一种战略思维模型。

规模，明确的角色，专业化和控制是促进20世纪企业成功的几个关键因素。企业的外部边界越大，规模经济的优势就越明显，其利益就越好。

随着企业越来越活跃的竞争环境，传统的成功因素失去了以前的统治地位。在动态环境中，企业成功的关键因素发展成：速度，灵活性，集成和创新。所有这些要求公司对客户迅速做出反应，并要求员工继续学习，因此公司应更加关注流程，而不是专门的链接。为了有效地应对外部环境的变化，必须相应地调整企业的边界，并相应地进行突破，并且企业之间的边界将变得越来越模糊。

客户增长是其基本特征。如果公司无法与客户成长，它将失去其自身的增长可能性。如今，由于技术和变化的速度，许多行业已经重新定义，甚至生产者和消费者之间的界限也被打破了，消费者也是生产者。企业之间的边界也已经破坏，甚至行业之间的边界也被模糊了。许多传统的商业经理因此非常焦虑，找不到自己的界限，并且感到完全不熟悉。

跨境并与他人一起工作，以便您的组织界限将开放，您将拥有客户所需的新功能。

成本是衡量企业管理水平的关键要素，成本能力是实现企业运营绩效的基本保证，这引起了很多关注。

在大多数情况下，成本被视为独立，必须被消费，因此许多公司总是会找到降低成本的方法，经理们还将专注于节省和改变成本结构作为其努力的方向。由于其普遍性及其成就，这种成本的看法和实践很少被怀疑或质疑。

但是，这些看法和实践可能会导致您误入歧途，因为廉价的劳动力不能保证公司将获得成本优势，而寻求低成本并不能保证公司将获得成本优势。

如何正确理解成本？首先，我们必须意识到，成本是商品总体价值的组成部分，实质上是价值的牺牲。成本损失越多，价值损失就越大；成本损失越多，行业中的竞争力损失就越大。

换句话说，如果公司愿意在成本部分做出牺牲，那么这种牺牲必须有意义，必须能够获得价值并被感知。牺牲越大，价值的获取就越大；牺牲越大，行业中的竞争力越强。只有以这种方式理解和行动才能释放成本效益。

如果对成本没有整体理解，则价值本身将被牺牲。

例如，企业家企业不需要拥有管理结构系统。如果企业家企业具有管理结构，它将带来巨大的管理成本，而这一成本是毫无价值的，这是一个价值牺牲。

企业已经达到一定规模是一件可怕的事情，拥有数百多人，并且尚未形成管理结构，因为管理结构可用于控制风险，培训成员并使用它们来为未来进行布局。目前的管理结构用于分发价值，因此结构的一部分必须与当前的性能无关，只有未来的性能；必须有一个与性能和可控性无关的结构。

在大规模企业中，管理结构将产生价值贡献；在初创企业中，管理结构是价值牺牲。是贡献价值还是牺牲价值称为成本习惯。

成本是一个价值牺牲。公司是否可以使价值牺牲有意义或使价值牺牲无意义，这是公司可以自行决定的事情。重要的是：

·对员工的投资和对客户的投资是有意义的价值牺牲。廉价劳动力不会带来成本优势；有效的客户将带来真正的性能。

·没有最低成本，只有合理的成本。产品和服务满足客户期望是合理的。

·成本是质量，吸引力和决心。

如何查看组织中的人是经理面临的最大挑战。在大多数情况下，无法有效管理的原因是，组织中不了解人们，而人与组织之间的融合特征被忽略了。

巴纳德说：“组织之所以存在，是因为个人需要实现无法独自实现的目标。”但是现在相反，创造力的人之所以存在，是因为组织需要实现他们无法实现的目标。

外部环境发生了巨大变化。为了实现组织目标，组织必须依靠创意个人。组织还具有新的属性：平台属性，开放属性，协作属性和幸福属性。这四个属性的存在是释放人们的价值创造。

这要求组织具有新的管理范式，其核心内容是：具有系统思维的领导者可以依靠刺激个人的内在价值，而不是使用组织价值来考虑整体和个人行为。在这个新的范式中，个人价值观的创建将成为核心，以及如何为共享价值建立平台并创建一个平台，并让组织具有开放的属性来为个人创造创新的氛围，成为基本命题。

在管理工作中，核心是专注于两件事：一个是“工作目标”，另一个是“人类价值”。经理将注意工作目标，并且不能忽略人类价值。只有做出这两件事，才能提出管理工作的本质。因此，我们需要注意以下三点：

·管理人员是解决经理和管理对象和管理资源之间匹配的问题，即在人，资源和经理之间形成协调的关系。

·管理层必须在“使其在组织中有意义”方面做得很好。

·管理层应使每个人都与他们的工作目标相关。

如今，影响组织绩效的因素已经从内部转移到外部，组织绩效不再由组织本身决定，而是由组织外部的因素决定。决定组织绩效的外部因素被共同称为“组织环境”。

组织环境的不可预测性，多维性和开放性复杂性称为“不确定性”。由于组织环境会影响组织绩效，因此组织如何在不确定性中寻求发展空间成为组织管理工作的内容。因为只有开发空间才能在组织中不断提供个人能力，资源和平台，以便他们能感受到工作的含义和价值，从而掌握组织不确定性带来的机会。

如今，经理的核心工作是确保组织能够跟上环境的变化，并使他们能够控制不确定性。为此，核心是专注于组织成员的成长，以便成员可以继续创造价值。为了实现这一目标，经理需要做以下操作：

·识别不确定性不仅成为常态，而且是业务的机会和条件。

·具有创业精神和创新精神。

·有能力超越自己的经验，尤其是那些被证明成功的公司和商业领袖。

·不确定性分享。

作为人类实现理想的载体，组织必须承担的责任是扩大个人能力。

当今的经理必须了解团队成员对自由的渴望，对独立和打破约束的愿望，同时，他们还必须理解愿意承担责任并能够承担责任的固有价值判断。经理需要接受将业务与人类基本理想联系起来的管理理念。

想象一下，这将带给您，您的员工和您的社区的可能性。该组织与员工作为核心建立了共同的价值共享系统，为个人提供了实现价值创造的机会和条件，只有激活的个人才能使组织创造性。

组织的有效性总是使我对组织的能源效率感到敬畏。在组织与个人之间的价值相互作用中：

·一方面，个人价值观上升，个人变得更加自主和自由；

·另一方面，在处理不确定性时，个人只能在组织平台的帮助下释放自己的价值，因为收集智慧的平台将具有控制不确定性的能力。

从个人价值到集体智慧，这种转变是激活人类维持创造力并实现人类基本理想的组织和基础的选择。

自从泰勒（Taylor）的《科学管理原理》出版以来，管理层已经成为科学，并已被广泛用于企业和各个领域。在劳动分工的背景下，发展和发展的组织管理理论也扩展了。为了不断获得更高的管理效率，劳动分裂的有效性也得到了不断加强。因此，通过劳动分工获得的相对稳定的责任系统进一步促进了绩效的获取，因此劳动分工已成为主要的组织管理方法。

但是，相互联系的技术的出现以及更大的变化和冲突导致不确定性的增加，人们越来越感到自己无法获得“稳定状态”。在这种情况下，组织无疑需要更广泛的视角，更具交互性的联系和更开放的模式，这是一种与“生态系统”更相似的逻辑：复杂性，多样性，自组织以及进化和共生。

在组织系统中，技术带来的相互联系的最大影响是，组织生活在无限连接的空间中。在无限链接的空间中，必须在企业内进行开放且基于社区的组织形式，而在企业之外，它被视为与客户作为核心的相互联系的价值社区。它的基本特征是：

·企业中的劳动力分区和客户与企业之间的多向互动；

·每个公司在价值网络中的作用随消费者需求的变化而变化，并且在不同的价值网络中扮演着各种各样的角色；

·价值网络中各种角色之间的关系不再是控制和命令关系，而是“超链接”与松散耦合之间的关系。

如何提高管理效率一直是组织管理面临的最具挑战性的主题之一。劳动分工允许最大化劳动力效率；权力的权力下放允许组织最大化效率；分配利润完全动员个人，以最大化个人效率。 “劳动力，权力和利润的划分”仅解决组织内部的效率问题。

如今，组织需要解决的是整体效率问题，涉及内部和组织间和外部组织，组织绩效已从内部转变为外部。因此，总体效率也已转向了一个以上的组织和外部。组织之间和外部组织之间的效率需要依靠协作，信息交换和共享。

组织之间的管理来自价值网络协作的共识，这也促使人们找到达成共识的方法。云计算和大数据的出现使这一共识成为可能。