—— 《发现利润区》

从“严重供应盈余”的时代，整个社会进入“严重供应过度供应”时代时，企业越来越多地关注“客户”，并将“以客户为中心”视为企业文化，希望能够渗透到企业的所有方面，但它们也很容易陷入概念上的误解。

所谓的“业务设计”（也称为业务模型或业务模型）是指以价值创造为核心的业务元素的选择。基本答案是一系列基本业务问题，例如“谁服务”，“创造什么价值”和“如何赚钱”。

中国公司是否有一些共同的商业设计创新指导？

有一个答案。

创建以客户为中心的商业设计是整个中国企业的转型和升级方向，也是中国致力于领导积极部署的杰出企业的领域。

从前500家公司的清单中，我们可以看到，前500家中国公司的整体规模在不断扩大。同时，与收入规模的增长形成鲜明对比，前500家中国公司的总利润率并未显示出相同的不断上升趋势。可以说，中国公司正面临着从富裕变为强大的时代，从规模增长到价值增长，这种转变不会自然发生。

以客户为中心的来源在于深入了解客户，也就是说，公司需要清楚地了解以下问题：

客户到底改变了？

对于企业而言，真正的“以客户为中心的”实际上是形成独特的“以客户为中心的业务设计”。首先，以客户为中心的想法需要真正渗透到公司的业务活动中。

“以客户为中心”的意思是：

商业价值链的转变

企业需要从自己开始克服惯性，然后转向考虑应提供哪些产品和服务，并根据客户需求建立哪种竞争。企业越大，有必要故意克服这种惯性的越多。

公司领导者必须改变传统的业务价值链。传统价值链的起点是公司的核心竞争力，即公司资产（资源驱动），然后他们将投资于因素和原材料上，然后是产品和服务，渠道等，最后吸引客户。以客户为中心的想法始于客户，最终目的地是资产和核心竞争力（如图1所示）。这实际上改变了传统价值链的方向，使客户成为价值链中的第一个链接，其他链接紧密遵循并根据客户需求进行变化。

图1业务价值链的转换

例如，MIDEA的“ T+3”生产按需是业务价值链的典型变化，其中t表示周期是客户订单周期，“ t+1”是材料准备期，“ t+2”是工厂生产期，而“ t+3”是物流分布期。 t+3的订单模型是，收到客户需求后只有三个链接，并且可以在12天内直接提供商品。这已经从过去变为基于基于生产的基于生产的基于生产的生产的生产，从而消除了频道链接并缩短了与用户的距离，从而提高了渠道和渠道的效率。

调整管理器时间表

为了了解客户的需求和偏好，公司各级的经理不能仅仅坐在办公室里。

“不幸的是，即使在今天，高级管理人员仍将花费70的时间在\’企业或行业\’中，其余的30的花在“在企业或行业内部”，并且零星分配给供应商，证券分析师，记者，董事会和客户等。“在新的环境中，在客户价值的新环境中，公司将面临秘密或跨越的风险。

沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿（Sam Walton）先生在自传《富甲美国》中写道：

不久前，我在商业出版物中读到，1976年该行业前100名折扣销售商中有76个已经消失了。我开始考虑到底是什么使他们失败了，以及为什么我们保持良好的动力。这一切都归结为一件事：他们不在乎客户，商店，也不关心商店的工作人员，他们将失败，因为他们甚至从未尝试过真正关心员工。

因此，公司需要将时间表从上到下重新安排，并花费大部分时间和精力来倾听客户的需求，并讨论如何满足这些需求。在澄清如何为客户创造价值之前，您必须首先了解客户如何创造自己的价值，并继续关注创造价值和其变化的过程，并最终将其变成对客户需求和偏好的认识。

扩大发现客户的愿景

“按照旧的经济顺序，人们的重点是直接客户。为了发现和维护客户，公司需要大规模扩大视野。在一个价值不断变化的世界中，公司必须同时关注两个，三个甚至四个客户群体，同时在价值链上。”

这意味着企业的重点需要从单个客户维度扩展到整个工业链维度，探索价值链不同联系的经济动机，例如制造商，品牌，分销商，消费者等，并改变工业链的不同角色，从过去的工业链中，只需向派对供应与派对价值创造的关系，甚至可以创造客户价值创造关系。

例如，对于电子商务平台，品牌可能属于价值链中的产品供应商，但是电子商务平台也提供了许多数字授权价值，并且该平台可以从广告甚至解决方案中获得收益。

如果公司的策略是一个“逻辑创意”过程，则该“创意”的核心反映在业务设计模块中。业务设计是企业家的真正工作，反映了企业内部和外部资源集成以及公司价值活动的“巧妙设计”。即使您对相同的机会和需求有洞察力，不同公司的业务设计也会创造出不同的伟大，这也解释了“良好策略的背面也是一个好策略”的说法。

例如，企业界总是将沃尔玛与Costco进行比较。实际上，两家公司都是伟大的公司，并且制作了适合自己公司的独特业务设计。

对于沃尔玛而言，业务设计的核心是为大众消费者群体提供质量和低价的产品和服务。从战略控制的角度来看，它以区域为核心形成绝对的领导地位，并且可以确保供应商需要根据沃尔玛的规则生产和生产产品。

对于Costco而言，在沃尔玛（Walmart）等丰富和多样化的产品下，不可能获得低成本的优势，因此它选择了一个子组，即中产阶级，为他们提供更高质量和低价的产品和服务，并打破了“越多，越多，更好”，并且只能获得最终的成本优势，只有大约3,000个Skus。 Costco的产品营业率，毛利润率和一家商店的平方英尺效率优于沃尔玛。此外，从利润模型的角度来看，Costco的真正利润不依赖商品，而是依赖会员费。

执行系统策略的要求

BLM模型中的业务设计表面上是一个模块，但实际上它需要两个步骤来完成（如图2所示）：

“现有业务设计的审查”和“形成预期业务设计”图2如何进行业务设计

一旦公司决定改变其业务设计，它等同于跑步者切换轨道或更改跑步风格，这需要一些新的能力构建（原始有利能力和新功能的结合），以便能够实现未来业务设计提出的要求。此功能要求由企业的执行系统实施，从而建立了策略和执行之间的联系。

对于业务领导者，业务设计的实施需要对组织当前功能进行现实评估，了解组织的缺点，采取正确的措施来缩小组织当前的绩效和预期绩效之间的差距，并参考预期的业务设计，以纠正公司的主要任务和组织系统（正式的组织，人才，人才，大气，氛围和文化），以确保实现最初的目标（如图3）。

图3实施系统的策略要求

上述内容来自《领先的密码：BLM方法论全面解读与应用指南》方法的第4章- 第二个键：领先策略。

BLM红皮书：《领先的密码：BLM方法论全面解读与应用指南》，由机械行业出版社出版

本书系统地介绍并解释了BLM方法，集成了大量中国和外国案例，并且易于理解。我们希望激发更多的公司经理和战略从业人员。