诸如“为什么在中国做SaaS这么难？”、“做一款大众化的SaaS产品难吗？”、“为什么做SaaS业务这么难”等文章在企业中屡见不鲜。服务市场。

一方面，这表明中国SaaS市场仍处于早期阶段，大多数SaaS厂商仍处于探索阶段；但另一方面，也暴露了一些中国SaaS厂商对SaaS认识的偏差，导致了目前的困境。

那么如何正确认识SaaS并走出泥潭呢？ 《ToB行业头条》认为，国外SaaS厂商的发展经验或可作为参考。

以Intuit 为例。 Intuit成立于1983年，经过十年的经营，公司正式上市。此后，尽管该公司经历了与巨头微软的竞争以及数字化、网络化、云化时代的变革，但依然保持强势，并在市场上持续增长。以1242.5亿美元市值位居2022年全球十大SaaS公司第三位。

那么Intuit 到底做对了什么？对国内SaaS厂商有什么借鉴意义？ 《ToB行业头条》试图通过对Intuit的分析，激发行业对SaaS的思考。

01

以客户需求为关注焦点的理念

《ToB行业头条》发现，国内外一些SaaS厂商经常谈论我们的产品有什么功能，我们的客户可以解决什么问题。

但很少有厂商说我们是通过研究发现客户的需求是什么，然后设计迭代哪些功能、哪些产品。

对此，资深SaaS专家戴科表示，从表面上看，两种说法似乎没有太大区别，因为从厂商的角度来看，产品最终是解决了客户的需求，但从从客户的角度来看，用户不愿意为软件产品付费，而是愿意为能够解决问题的服务付费。

因此，满足客户需求需要站在客户的角度，而不是产品的角度。 Intuit 的成功证明了这一点。

纵观Intuit的历史，每一笔交易都离不开“满足客户需求”这六个字。

1983年，当斯科特·库克看到妻子在餐桌上奋力计算家庭账本时，就萌生了制作一款会计软件的想法。

然而库克的研究发现，用户在尝试了市场上的40多种软件后，大多数人选择放弃，只有不到4%的人继续使用。这说明个人理财赛道虽然广阔，但现有软件尚未打开市场。为什么？

经过一番调查，库克发现：对于用户来说，现有售价300美元左右的软件产品不仅价格昂贵，而且交互界面中的专业术语让操作非常麻烦。

当时最有用的产品是——铅笔，不仅价格低得惊人，而且使用起来极其方便，所以很少有人愿意更换它。但整个行业却忽略了这一点。

因此，在意识到这种对用户的真正考虑之后，Intuit软件公司着手开发计算机软件相对于铅笔的两个决定性优势（速度和准确性），以及铅笔相对于计算机的决定性优势（易用性和廉价）。它还消除了用于竞争的会计术语和行业惯例的所有复杂特征。

由于没有从软件设计的角度随意添加功能，而是从客户的角度解决问题，Intuit提供的Quicken软件一经发布就风靡个人财务软件市场。

数据显示，快肯软件仍占据个人财税软件市场近70%的份额，远超第二名和第三名。

intuit第二支柱产品的成功也源于此。 1992年，Intuit在一项调查中发现，大约有一半的用户在办公室使用Quicken，这引起了库克的困惑。

后来，库克发现小型企业没有注册会计师（CPA）的地位。因此，不知道什么是会计的小企业主和“不幸”被分配到记账工作的普通员工只能使用其他软件来做。协助他们。

但当时ToB所有的财务软件都是从专业会计的角度来设计的，这对于普通员工来说非常不友好。

因此，Intuit从客户的角度审视产品后，设计了QuickBooks，并在多次客户反馈后进行了打磨。推出第二个月末，QuickBooks 再次成为市场上遥不可及的领导者。至此，Intuit开始在ToB领域的探索。

掌握了始终将客户需求放在第一位的核心秘诀后，Intuit的后续发展就已经大开绿灯。

1993年，经过对客户需求的不断研究，Intuit陆续为个人用户提供财务规划、账单支付、信用评分、贷款等服务，并提供薪资处理、在线支付、企业报税和小微企业等增值服务。向中小企业提供微型企业贷款。服务，最终一点一滴构建起完整的小企业税务生态圈和完整的个人财税服务生态圈。

由此，Intuit的第三产业——财税专业产品获得了巨大成功，并使Intuit逐渐从个人财务管理服务提供商成长为专注于个人（1983年）、小型和企业的智能财税公司。中型企业（1992）。年）和会计专业人士（1999）是一家优秀的公司，提供财务管理、税务管理、工资管理、支付、个人理财等解决方案。

由于从客户的角度思考，Intuit先后击败了微软的Money、美国连锁会计巨头HR Block等竞争对手，最终在财税市场站稳了脚跟。

02

专注于满足客户期望的产品

对于SaaS行业，人们常常有一个误区，认为SaaS产品和B端产品是同一类型的产品，但实际上，B端产品和SaaS产品有很大不同。

具体来说，B端产品只需根据客户的需求并按照约定满足相应的功能即可完成交易。对于SaaS这种提供服务的产品来说，功能并不是SaaS产品的边界，而是用户的期望。

然而，用户期望是一个非常主观的概念。厂家在用户购买前很难有一个清晰的了解。

因此，为了达到预期甚至意想不到的服务体验，Intuit的做法是最大限度地进行客户研究和实验设计。

1983 年，库克开发了Intuit 的“Fello-Me-Home”计划来调查客户使用情况。

在此计划中，Intuit 员工无需干预。他们只是在销售套装软件的商店中观察哪个客户购买了个人财务软件Quicken，然后询问该客户是否可以跟随他回家，看看他何时安装了该应用程序。遇到的困难。

如果客户同意，Intuit 员工会在客户拆包和安装软件时观察其使用情况，并指出导致沮丧或困惑的情况。

时至今日，“Fello-Me-Home”实地调研方法仍在沿用。 “不仅是用户研究员，Intuit的设计师和产品经理也会跟随用户观察和了解他们生活和工作的地方，在沉浸式的氛围中了解他们的行为。

比如用户什么时候会查看我们的产品、多久考虑一次税务相关问题、当我们的产品缺货时他们会怎么做等等。”Intuit高级设计师耿荣飞详细介绍道。

随着数字时代的到来，Intuit将一半的大数据精力用在社交媒体参与上，通过持续监测和分析客户的情感数据来评估客户对品牌的认知和评价。

“如果客户在Twitter上表达自己的想法，客服人员也会打电话与客户互动，了解客户的期望，然后向公司提供反馈。” Intuit 大数据、社交设计和营销高级副总裁诺拉·丹泽尔(Nora Denzel) 表示。

现在，Intuit每年仍然花费超过10,000小时拜访客户，并且几乎100%的客户是直接拜访或通过电话交谈的。前首席执行官史密斯每年还花费60 至100 小时亲自拜访客户。

“去客户家中获取信息和查看数据是完全不同的事情，”史密斯说。 “始终注视客户的眼睛并感受他们的情绪。”

通过线上、线下、实地走访等一系列研究手段，进行细致、科学、持续的客户研究后，Intuit开始设计产品。

与普通软件公司不同，Intuit 发现“易用”和“设计美观”之间存在差异。当过于强调添加功能时，这些功能可能很容易使用，但不一定令人愉快。因此，Intuit 像苹果一样，专注于“为快乐而设计”。

“一般我们的比例是一名设计师对一名产品经理和六名工程师，没有上下级之分。在产品设计初期，产品经理和设计师会一起集思广益，探索问题的解决方案。当我们想要采取在设计过程中，我们会邀请工程师参与讨论，他们往往有很多有趣的想法。”Intuit高级设计师耿荣飞说道。

为了设计出令人满意的产品，Intuit对工程师和设计师进行了不同的管理。

在产品经理层面，库克要求管理者摆脱传统角色的束缚，采用假设驱动的方式，即首先将客户需求转化为设计解决方案，然后利用汇总数据来判断假设是否正确以及设计方案是否可行，而不是最终决定要创建什么类型的产品，并成为可以进行所有更改的权威人。

在一系列有序的组织下，intuit设计的产品给客户带来意想不到的惊喜。

数据显示，Quicken这一开创性的导航界面设计，让非会计专业人士也能轻松理财，还在《财富》杂志17年评选的美国近100年11个最具创新商业理念中获得了第三名之后；

SnapTax是一款允许人们在智能手机上完成并提交联邦和州纳税申报表的工具，推出后两周内就取代了苹果应用商店榜首的《愤怒的小鸟》，许多用户给予了5星评价并写道：“我想用这个应用程序生一个孩子。”

由于满足客户超出预期，Intuit的产品总是在财税市场引起巨大轰动，带来超出预期的市场收入。

03

以自我迭代为导向的企业文化

Oracle产品专家王代明先生认为，每个人都可以成为一名优秀的产品经理，但前提是要有——系统的专业知识，而不是根据项目需求零散地学习知识；知行合一不仅需要知，更需要做成功；回顾并不断超越“昨天的我”，从而通过计划的完成来推动目标的实现。

一般来说，一个公司的管理层如果能做到这些事情，那就已经非常好了。 Intuit的伟大之处在于，公司创造的企业文化让从高层到基层的所有员工都具备这些能力。

因此，尽管Intuit 已有30 多年的历史，但它看起来就像一家初创公司：快速发展，面临不确定性，并继续扩大规模。

而这一切，都与创始人的魅力密不可分。

首先，作为一家软件公司的创始人，库克因为在宝洁公司的工作经历，对消费者非常热衷。

他认为，仅有第一手信息还不够，还必须进行消费行为分析。因为当让客户谈论一款尚未发布的产品时，答案往往极其不准确，需要深入了解用户的消费心理。

“最糟糕的事情就是让一家调查公司出来给你一堆数据。事实上，调查的关键是直接与客户交谈。”

因此，贴近客户的传统一直延续至今。尽管该公司拥有数百万用户，但Intuit 已直接拜访或通过电话与100% 的客户进行交谈。这对于任何软件公司来说都是不可思议的。同时也使其能够在这个快速变化的市场中创造一流的消费软件和服务。

其次，库克非常善于向外界学习。例如，2007年，库克在Intuit内部提出了假设驱动方法概念，即学习丰田工厂的管理方法。因此，他在公司内部创造了浓厚的创新文化。

具体来说，为了培养员工的专业创新能力，库克在Intuit内部建立了创新协作软件平台Brainstorm。员工下班后可以在平台上发表自己的想法，然后找到志同道合的同事组成一个小型的产品开发团队。一起做研究和开发。

此外，库克每月还利用午餐时间与15个团队进行面对面交流，针对他们的想法提供意见和反馈，以打开员工的视野和格局。

在团队和领导专业知识的保护下，员工的多方面能力得到增强。目前，头脑风暴平台已积累1万多个想法，其中近300个已成功实施。

库克表示：“我们已经从一家拥有8,000 名员工的公司发展成为一家拥有8,000 名创新者的公司。”

最后，库克非常善于自省。

他曾在演讲《谦逊的教训》中说道：“当公司不断扩张的时候，我开始审视自己的技能，发现自己的进步没有公司那么快，甚至开始阻碍公司的发展。本来我想避免它，因为它确实很痛苦，但就像实验有结果一样，你可以否认实验，但数据就在那里，你必须面对它，所以，在做了11年的CEO之后，我做出了一个决定。聘请一名首席执行官”。

他聘请的CEO是——比尔·坎贝尔(Bill Campbell)，他是硅谷许多科技公司领袖的教练，包括苹果的史蒂夫·乔布斯、谷歌的埃里克·施密特和拉里·佩奇、亚马逊的杰夫·贝索斯、Facebook的扎克伯格。

在比尔的领导下，Intuit走上了正确的道路，因此在与微软的十年竞争中也不会落后。

库克的反省也促使公司管理者时刻以更高的标准对待自己。

2009 年，史密斯就任首席执行官一年后，在一次100 人的晚宴上对他说，‘我搞砸了很多事情，’”库克说。“很难想象其他首席执行官会这么说。 ”

不仅是Smith，Intuit的桌面产品TurboTax在2015年宣布涨价，引发用户不满。商界领袖苏珊·古达斯也公开道歉，“这个决定是我做出的，我没想到会引起这么大的反响，我向大家道歉。” ”

如今，许多公司声称可以从错误中吸取教训，但不会施加惩罚，但真正执行的却很少。

Intuit的管理者，无论是Smith还是Susan Gudaz，都言出必行，因此Intuit的市值可以远远超出市场预期。

由于库克的反省、创新和对客户研究的重视，Intuit的员工拥有更强的专业能力，管理者也拥有更远的视角。因此，在时代的迭代中，Intuit成为了一家很少有大规模裁员的公司，但公司依然没有受到干扰。创新企业在新时代仍继续引领行业。

30年来，Intuit这艘帆船前行的旅程并非一帆风顺。它遇到的每一个坑，对于SaaS厂商来说，既是记录，也是指南。 《ToB行业头条》认为，中国SaaS发展困难的原因有很多，但Intuit答卷中关于了解客户痛点、满足客户需求、提供高效服务的答案值得厂商认真思考和参考。