一个高附加值的金融人应该从金融出来，到企业去。根据公司战略部署，配合公司高层管理人员，协同业务部门及相关职能部门，为公司各项工作提供服务、保障、管理和管理。支撑作用。

什么是业财融合？

企业运营加财务管理，利用财务管理方法结合业务经验引导业务发展前进。产融结合往往是有数据支撑需求的企业提出的。希望金融能够“超越金融、回归金融做金融”，用产融结合为金融工作指明方向。具体来说，当业务需要数据支持时，可以从财务角度分析财务数据；回到财务岗位，有扎实的能力和思维去梳理财务数据和本职工作。

跳出财务看财务，回到财务做财务

金融需要转变思维、转变模式、砥砺前行。虽然也有一些人和案例成功做到了这一点，但比如，一个合格的CFO必须具备“超越财务、回归财务做财务”的能力，为业务进展指引方向，分清轻重缓急。从全球的角度来看。但对于大多数金融人士来说，这件事仍然是困难的。首先，从事金融工作是一种选择。绝大多数财务人员态度严谨，比较关心安全，性格保守稳重，需要更多安全舒适的空间。财务部的工作环境相对独立、封闭，更容易让人在潜移默化中产生绝缘。因此，财务人员“走出去”普遍存在困难。产融融合的理念是合理的，但真正的产融融合需要的不是单一的超人，也不是让某人“走出去”成为产融融合的精英，而是建立完整的团队体系。

业财一体化平台

最难的是“+”号，业务经验加理财。如何实现这个加号？我们很自然地想到打造一个产融结合的平台。是否需要打造产融结合平台？不确定。

为什么这么说？构建任何平台都有两个先决条件。首先，平台需要有足够的流量才有意义。业务与财务一体化的前提是公司自身信息超过一定数量，这意味着公司已经进入成熟阶段，拥有大量稳定的业务流量，这也意味着业务评估不太可能发生变化。对于大公司来说，KPI确立后想要改变并不容易。找到供应商提取数据、建模、测试然后上线往往需要几个月的时间。因此，真正需要构建产融结合的企业是那些处于成熟阶段、业务量较大、业态和指标相对稳定的企业。例如，在财务报表中，毛利率无疑很重要，但是毛利率的变化能够改变公司的经营情况吗？生产力、业务和商业模式等共同决定毛利率。我们都希望毛利率越高越好，但有时候定价权并不在你手里。有些人可能会从财务角度考虑砍掉毛利率较低的产品线。例如，制造业有很多工厂。制造成本高于收入，但他们仍在生产。从毛利率来看，它们是负值，没有意义。但从商业角度来看，已经投入了大量成本。当这些沉没成本被摊销时，企业主会发现，如果不生产，他们的损失会更大。两害相权取其轻。因此，必须综合考虑企业是否可能出现大量的业务变化，业务是否高度依赖数据指标。商财一体化平台上有大量的信息和数据，确实具有巨大的潜在价值。但如果用得不好，那就起不了多大作用了。有时甚至不如业务敏感的一线人员的直观判断。这就是为什么有的企业觉得财务有点没用，但我觉得把业务和财务融为一体的数据是“有就好”。拥有它很好，但如果没有它，你仍然可以继续前进。

业务经验 + 财务管理

业务经验和财务管理之间的“加号”是一个完整的系统，而不是单一的平台，必须与业务保持一致。企业到底需要关注什么？我们觉得，要打造一个商财一体化的平台，搭建一个完整的体系，需要收集和访谈业务需求。这是必须的。具体大家都是怎么做的呢？通常，我们会预约与销售人员会面，并要求销售人员详细记录他的需求。一次会议是不够的，你可能需要召开两到三次会议。

这会导致什么问题？首先，平台从选型到落地需要6-9个月甚至更长的时间。平台上线后，业务需求可能发生变化。其次，商业不像金融。有时候你没有仔细思考自己的实际需求是什么，不了解金融有哪些数据信息和指标。结果，你说的是一件事，但实际上你可能想要的是另一件事。结果虽然你按照他的需求做了产品，但是上线后你发现新的业务反馈系统没有用。

建立快速反馈机制

在加入平台之前花一些时间解决部门之间的双向沟通问题非常重要。如果可以的话，最好派一个专门的人工作半年，了解业务的真正需求。这个角色在外资企业叫财务分析，或者叫企业财务、财务BP，先用Excel测试一下，运行半年，了解经营情况变化的速度和可能性。也给了业务足够的时间去了解财务有哪些数据，明确自己的实际需求和想法，并留出足够的时间建立双方的理解和共识，创造良好的反馈机制，消除信息不对称。核心的第一步是首先要有这个人。如果没有这个人来解决沟通问题、了解实际需求，后续平台就很难解决实际问题。这个角色必须包含在组织结构中，这个时候就应该留出。当业务财务在部门之间整合完善之后，再考虑是否有必要建立一个平台。如果在半年的过程中，判断需求足够大，需要大量的人力才能做好，那么就会通过产融结合项目来规范这个需求。

总结三点：第一，建立企业财务的角色，如果组织架构中没有这个角色。二是半年的磨合，真正了解业务部门的实际情况和需求。三是达成共识，建立快速反馈机制，让业务和财务部门清楚地了解彼此的需求和需求。业务需求肯定会发生变化，如果变化太快、太频繁，或者超出财务预期，沟通不顺畅，无论花多少钱、花多少力气，都很难搭建起产融结合的平台。达到理想的效果。

业务系统和财务系统如何打通？如何搭建一体化业财平台？

分享3条观点供大家参考。

观点一：

根据我们的经验，我们不同意“开放”这个词。首先，集团组织有与企业财务类似的职位。例如，采购财务专门支持采购部门的会计工作，销售财务制定定价审批和跟进等一系列计划，制造财务跟踪生产制造是否合理等。回到行业的问题——金融一体化平台，我不认同的原因有几个：第一，成本很高，打通它是吃力不讨好。其次，在一个中央系统中收集如此多的信息确实很困难，这需要强大且包容的系统能力。既能满足财务需求，又能满足业务需求，同时还兼顾稳定性和灵活性。所以我认为这个问题可以通过在系统之间建立一些桥梁来解决，而不用从并联改为串联。否则，如果任何一个流程出现问题，整个流程都会中断，系统稳定性变差，数据也无法流动。相反，可能会对基础金融服务产生影响。

观点2：

这里我们将连接定义为“接口”。业务部门有专业的信息系统，需求明确的话可以提供接口和集成。财务所需的相关一手数据需要来自业务系统，需要接口到相关业务系统进行集成，业务也需要使用财务数据分析。只做需求的对接，通过接口流转数据，让财务和业务双方都能看到需要的信息和数据，而不是把所有系统整合到一个系统中。

观点3：

开放要根据具体情况而定。我们更喜欢数据的聚合而不是开放流程。流程没有整合，但数据需要汇总。我们讲的也不是流程的衔接，而是业务和财务数据的衔接，以及分析后的总结。

“金融数据中台/数据仓库”的概念很流行，但实际上很少有人这么做。对于金融数据仓库来说，将数据拉出来并在同一个地方进行汇总是非常有价值的。整合原本是一个比较中性的词，但随着越来越多的人谈论它，整合、整合的潜台词就变成了一个大而全面的东西。如果过程不能大且完整，那么数据也必须大且完整。如果无法做到这一点，请确保提取并汇总数据，以便数据可以流通。

要不要做一体化？

我们不推荐大型综合集成项目。这是风险高、容易出错、隐患很大的。当然，如果这种项目成功的话，它将成为企业的核心系统。这很困难并且消耗大量的金钱和时间。如果能够成功，就能“一战成名”。事实上，这些项目大多受到资源限制，实际实施与规划存在诸多差异。如果不开放流程，而是通过集成让数据自由流动。

事实上，很多人盲目使用“产融结合”这个词。在大多数人看来，IT系统本身就是集成的。就像如果整个公司都只用Oracle的话，兼容性一定很好。这就像家里的一切都只使用苹果或小米一样。兼容性会非常流畅，用起来舒服，集成化，大而全。但代价是你只能使用这些操作系统和产品。如果某些功能不支持，则无法更改，必须等待。这对企业来说可能是一个严重的问题，不能等待。我之所以反对盲目集成系统，是因为体验和满意度虽然不错，但是对于企业的长远发展非常不友好，会导致企业的发展规划遵循信息化厂商的逻辑，而厂商的产品变化往往是市场平均逻辑：市场上有很多客户有需求并且愿意付费，所以厂商就会这么做。而IT是业务的支撑系统。如果业务独特、创新、增长迅速或特别复杂，仅市场平均支持系统是不够的。对于业务快速发展、模式不断创新的企业来说，牺牲兼容性的庞大综合集成系统，或者仅处于市场平均水平的系统，将成为发展的桎梏。

当今市场上许多最好的技术和尖端解决方案并不掌握在大型制造商手中，而是掌握在敏捷的初创技术公司手中。面向未来的企业需要有一个足够敏捷的系统来支持这些前沿解决方案的快速尝试、采用和推广，以驱动业务创新和发展。系统的重点是在稳定的基础上保证兼容性，以便新产品能够灵活、快速地集成。系统分离本身并不是一件坏事。

系统体验的J曲线

系统刚上线的短时间内，用户体验呈下降趋势，然后逐渐回升，形成J曲线。在项目最初的低谷期，企业很可能会发现平台难以使用并抱怨。所以不要以为上平台只是增加功能而已。上线前所做的工作往往决定了系统能否成功。

进入该系统需要经历一些步骤，例如测试和培训。很多人认为培训没有用，没有用，而且效果很不好。后来甚至变成了文档。培训体系本身没有作用，但要把培训变成培训企业的机会，让他们了解金融，消除信息不对称。我们在通用电气的时候，每个季度对所有业务销售进行一次专业财务知识培训，灌输财务数据给业务发展带来的价值。企业能够运营好产融结合平台的前提是能够看懂它，知道有哪些指标，有什么用处。其次，系统有哪些功能以及如何操作。给大家一个小建议就是，在公司实施制度之前，要多花点时间和精力进行充分的培训，邀请业务高层，利用他的时间多进行一些培训。你会发现，虽然分工不同，但商界人士其实对金融知识是非常渴望的。

单双向数据集成

另外分享一下如何做数据集成的经验。实践经验是尽量做单向集成。双向集成很容易出现问题。提取并处理数据后回写意味着数据生成源中已添加了一个条目，这就提出了新旧数据的协调以及发生冲突后如何覆盖的问题。除非你有很强的IT能力，对业务非常了解，并且对现场处理和各种可能出现的情况做了非常详细的考虑，否则不建议贸然进行双向数据流集成。

综上所述，整合本来是一个中性词。小而美的产品在可靠兼容性的前提下，灵活且容易达到效果。它们可能比大型集成项目要好得多。大型项目上线后，肯定会出现J型经验曲线。我们要以此为契机做好前期工作，建立快速反馈机制，消除信息不对称。