不仅快速响应市场变化，也为战胜疫情贡献力量。如此高效的业务响应能力的背后，是哈药集团创新高效的财务管理体系和财务共享服务中心。

那么哈药在财务管理和经营方面有哪些亮点呢？ FSSC特邀哈药集团股份有限公司财务共享中心负责人余辉为大家分享具有哈药特色的财务共享实践。

于辉现任哈药集团股份有限公司财务共享中心负责人，曾任股份公司ERP项目财务业务负责人、财务转型项目负责人现任哈药集团公司财务部副部长。他负责总体财务转型计划的设计、实施和实施。曾负责集团公司财务分析、综合预算、上市公司等工作。报表合并和信息披露。

哈尔滨商业大学会计学硕士、哈尔滨工业大学MBA；注册会计师（CPA）、税务师（TA）、高级会计师、中国医药会计学会、中国医药金融与政策研究所研究员。凭借扎实的财税法规专业知识和丰富的财务管理实践经验，结合对医药行业相关政策的熟悉，成功主导哈药集团财务转型，完成财务共享中心建设，引领哈药集团医药集团成为黑龙江省首家实现财务共享的企业。依托系统化、流程化，降低了近60%的人力成本，结合实时数据分析为业务和决策提供支持，带领团队为哈药集团转型提供巨大动力。

哈药集团有限公司是一家以国有控股企业混合改革为基础的中外合资企业。拥有两家在上海证券交易所上市的公众公司（即哈药集团股份有限公司和哈药集团人民同泰制药股份有限公司）以及50余家全资、控股、参股公司。

作为医药行业的龙头企业，拥有较强的公众知名度，旗下品牌有三精、胡同、十一堂、人民同泰等被公众认可的品牌。拥有员工近2万名，注册资本总额37亿元，总资产119亿元。哈药集团集药品生产、营销、科研于一体。主营业务涵盖抗生素、化学药物制剂、非处方药及保健食品、中药、生物工程药品、动物疫苗及兽药、医药分销七大产业领域。

一、集团财务管理的特点

财务共享模式和成熟的体系让哈药克服了疫情期间的封闭环境。当大多数人只能在家办公时，哈药积极配合业务需求，加快符合管控需要的业务流程审批，支持疫情期间的防疫物资生产和业务发展。

实时在线处理业务需求和供应商付款，在哈药快速应对疫情和社会支持中发挥了重要而突出的作用。在疫情突如其来的冲击下，哈药集团作为医药企业也发挥了表率作用，体现了医药人的勇敢和奉献。秉承为人类健康提供良药的使命，为疫区捐款、捐药、加班加点。生产防疫物资，零售药店24小时营业。

与此同时，疫情也加快了哈药数字化转型的步伐。对于拥有保健品、OTC、大健康品类和医药分销板块的哈药集团，其高管也表示将进一步推动医药电商平台的发展。合作，努力改变与患者等C端消费者的情境互动模式。

1、医药行业经营特点—— 机遇与挑战并存

医药行业从来都是机遇与挑战并存的。中国医药行业面临诸多机遇，包括人口老龄化、人们用药意识的提高等。也面临着巨大的挑战。医药行业监管不断加大，行业政策也发生了巨大变化。调整和改变。

随着营销模式的不断调整和自身业务转型的需要。为了打造核心竞争力，让各项业务从管理中受益，随着公司战略的调整，财务职能也随着公司的规划而变化。

2、金融转型的背景条件——提前布局业务转型

随着外部医药产业政策的不断调整、医保控费和行业监管的逐步加强，同时公司内部产业结构不断调整升级、业务模式寻求创新转型以及集团公司对医疗器械的需求。精细化管理的同时，财务职能也随着转型进行了相应调整。改进和改革。

哈药集团面临多业务板块、多业务模式，需要以规模化、国际化的管理模式运作，这对公司财务管理提出了新的功能要求：提高战略支撑能力，在集团的财务管理中提供战略制定方面的财政支持； 通过业务分析提高价值创造能力，提高公司盈利能力； 提高决策支持能力，通过财务计算有效支持业务决策。

在金融转型方面，我们还要提高业务响应能力、金融运作能力、风险防范能力。

3、哈药财务管控目标——经营财务、战略财务、共享财务立体融合

在此背景条件下，哈药提出的财务管控目标是形成经营财务、战略财务、共享财务三合一模式，通过财务共享建设推动财务转型。建立以财务共享服务中心为数据基础、业务管理分析为管控手段、战略财务顶层设计为发展导向的业务与财务一体化的全面管控模型。

4.财务共享中心建设思路——协作共赢

哈药集团以整体制度实施为支撑，通过岗位设置、流程设计、制度保障，完善整个财务管理模式的战略规划。财务共享中心的建设思路是：

一是在流程梳理和标准化方面，全面梳理业务和财务流程，规范业务类型，依托系统集中规范财务处理。

二是推动业务与金融融合，从单点的业务联系走向网络化的业务交流，实现业务与金融一体化，与业务充分沟通，让金融业务数据的源头畅通无阻。统一，口径一致。

三是提高效率、降低成本。要统一会计标准，提高处理效率，提高会计质量，降低会计成本，提高金融服务水平和服务标准。

四是提供业务决策支持，为业务单位的财务管理、经营决策和业务支持提供专业、及时、可靠的财务数据支持和业务决策支持。

2、财务共享中心的创新与实践

1、财务共享中心建设流程——蓝图设计+实施

2016年，哈药集团通过专业咨询机构进行财务转型设计，包括开展现状研究与诊断、财务转型总体方案和详细方案设计。

2017年，通过内部宣传和外部学习的方式，同年启动了SAP S/4HANA ERP系统和SAP SSF财务共享中心建设项目，并将财务共享作为ERP模块之一纳入项目组，并参与ERP整体方案设计和流程梳理，以及核心方案的建立。

2018年完成ERP及财务共享中心系统建设，并招收人员上岗。

2019年，系统和应用根据税制改革政策不断完善和调整。我们已经完成了第一年的年度结账工作，同时不断收集各业务的反馈信息开始升级业务系统，优化流程，并定期进行系统学习和流程培训，让所有员工能够更好地适应财务共享模式。

2020年，我计划启动预算控制和移动报销、AP自动化和电子发票。

2、财务共享中心组织架构——按服务对象划分专业组

共享中心共设计了七个专业组，包括：运营管理组、总账报表组、销售应收款组、采购应付款组、费用报销组、资金结算组、非在线核算组。

3、数字化转型的有效性——降本增效

数字化转型的成果主要包括成本降低、效率提升、流程再造、业务支持、决策支持五个方面。

降本增效方面：上线前，共享范围内的会计业务需要188人的工作量（FTE），共享上线后由83人承担；从文件处理时间来看，上线前平均为6天，上线后平均为2天。天；收付款结算方面，实时支付推送业务24小时内完成付款结算；月报结果方面，上线前成本核算需要3-7天，上线后成本核算需要1天。

.数字化转型的有效性——流程再造：将所有业务流程和财务流程集中分类为：交易处理流程、合并和报告流程、计划和执行流程、资本和风险流程、绩效和决策流程、监督和治理流程。

涵盖从销售到收款、采购到付款、费用到支出、成本到存货、资产核算、总账核算、资金结算、税务管理、合并与报告、预算管理、资金管理、资金管理、财务分析、会计等各个方面管理。综合管理等一系列业务流程。其中，一级流程15个，二级流程42个，三级流程122个。同时将76%的流程纳入共享范围统一流通。

.数字化转型成果——业务支持和决策支持：

在业务支撑方面： 1、精细化管控：通过产融结合，由业务数据产生财务结果；财务数据可层层钻取，渗透到每一项基础业务；保证财务数据和业务数据的口径一致、实时统一。

2、智能记账：系统集成，业务发生实时转化为财务数据；自动化财务会计能够及时响应业务发展；高效、优质的财务数据引导业务推进和调整。

3、数字化运营：通过统一会计准则、统一业务流程、统一审批级别，为业务单元运营提供更加专业、可比的数据支持，进而为业务单元的日常运营和业务发展提供决策支持。

在决策支持方面： 1、平台共享：共享模式可以快速响应公司发展扩张战略决策；建立财务核算、资金结算、纳税申报等全方位服务的财务共享平台；使新设和合并的公司能够规范、标准、快速融入集团公司的财务体系。

2、协同服务：“最好的管理就是服务”；将财务控制嵌入服务流程中，并在服务中传达公司决策；将原来面对面的信息交互转变为平台化的信息交互，扩大了服务范围，提高了服务时效。

3、流程管理：使公司的管理决策能够快速、准确地落实到各个业务单元；实现财务会计涉及的所有业务流程和审批的系统流转和网上审批；在系统中内置关键流程控制节点，实现流程自动推送、自动转移。

4、以SAP S/4HANA和SSF为核心，构建一体化共享平台

系统布局以财务共享为核心进行，所有系统分为三个层次：交易处理层、报表管理层、决策支持层。

底层是事务处理，通过共享平台实时连接到ERP系统。实现了销售业务、采购业务、财务业务、资产报销、费用报销、支付业务等业务与ERP系统中的AR、AP、总账、资产、成本、资金等模块的对接。与OA系统结合，实现审批流程管理；与影像系统结合，实现实物凭证影像管理、发票自动核对、认证、重复检查及相应会计档案管理；结合资金系统实现收款管理、支付管理、资金池管理、票据池管理。

所有交易处理均以共享平台为核心，贯穿所有业务和系统进行整体处理。它是所有业务处理的集中平台。在共享平台上，所有业务工单均可自动派发至单据池，实现业务流程自动化。

报表管理主要包括ERP系统中的报表管理和BPC系统中的合并报表数据。

决策支持层以报表管理为基础，利用BI系统在交易处理层生成相关数据进行可视化系统输出，主要包括发行单品价值链的处理、业务监控分析、共享中心运营等。

5、财务共享的未来方向——精细化、数字化、智能化的共享平台

.精细化：基于精细化管理、精益生产等企业管理要求；财务会计必然更加精细化、规范化；注重数据质量和数据时效，向管理求效益。

.数字化：基于大数据、互联网、云计算、区块链、人工智能等一系列新兴技术的应用，财务共享将作为核心业务持续支持企业数字化转型；

.智能化：智能金融是未来金融发展的方向；财务共享作为企业的数据中心，将通过数据建模和业务分析与BI系统对接，实时指导业务，成为业务BP。

三、总结与体会

1、选择咨询公司的要点——专业性和适应性

.专业：拥有成功设计和实施的行业案例，拥有系统的专业理论和标准，具备业务咨询和实施的核心能力。

适应性：有对公司进行充分调研的人员保障，有对多项业务可行性进行分析论证的能力，有从头到尾对整体业务进行设计的能力；

2、系统实施者选择要点——成功案例、实施团队、战略合作

.有财务共享实施的成功案例；随着财务共享建设日益增多，需要选择在行业内有实施经验和成功运营的共享实施厂商；

.拥有高素质的实施团队成员；拥有稳定高效的实施团队和完善的项目管理机制；具备专业的信息技术技能和丰富的实际业务经验；

.拥有战略合作伙伴和长期业务支撑能力：选择可靠、负责、长期的战略合作伙伴，以实现合作共赢作为合作的动力和坚实的基础。

3、绩效考核体系构建——处理及时性+客户满意度

绩效考核主要从处理及时性和客户满意度两个方面进行。下图是共享中心的运行监控。

处理时效评估：对所有业务单据的业务错误率、业务量、处理时效进行整体评估。考核重点是单证处理时间、资金支付结算及时性、纳税申报及时性、档案管理和装订数量等。

客户满意度绩效评估：共享中心一直是对外服务业务的部门，因此通过公司内部OA系统或微信公众号等收集调查问卷，让业务主动提供反馈和建议，逐步根据意见修改和优化流程。完善制度。

4、人员转型成长提升——数字化思维+能力提升

任何人员的转变都是从思想转变开始的，通过一系列激励措施来实现人员成长和提高的目标：

思维转变，从传统会计思维转向数字化思维。

职业通道，专业技能+管理人才双通道，为各类人才搭建职业晋升通道。

对外交流，跳出公司内部的舒适区，与行业内的同事交流知识。

内部培训，培养公司学习型人才，营造鼓励学习、进步的环境。

绩效考核，没有绩效就没有管理，没有量化就没有考核，用清晰准确的数据进行管理。

薪酬激励：建立与岗位贡献相匹配的薪酬体系，充分体现岗位价值和员工能力贡献。

在企业数字化转型的必然道路上，哈药集团财务共享中心仍在不断升级优化。我们期待它谱写新的篇章。