在物联网时代，互联网会破坏距离和组织界限，而企业组织提出了零距离，分散和分布的特征；用户需求是个性化的，员工管理是独立的，组织结构是社交的，公司战略转型，组织变革和管理创新也得到了加速。这些变化对企业的传统管理会计系统构成了挑战，迫切需要建立一个适应新时代的环境和组织特征的新管理会计系统。

在这种背景下，Haier Group建立了一个独立的管理会计系统，具有生态品牌战略转型，“一对一”业务模型创新和生态平台组织的特征，并全面地改善了管理会计在支持战略，支持决策，创造价值，为业务分配，优化业务和评估的企业和提供企业的企业和提供的企业的作用。

1。重新定义管理会计的五个主要角色

基于公司战略转型的需求，业务模型创新和物联网时代的组织变革，Haier Group重新定义了管理会计的作用，并且管理会计已成为公司生态品牌战略转型的促进者，这是生态组织转型的促进者，这是生态价值创造的新引擎创造的引擎，创造了生态学决策的集成仪和生态决策。海尔集团重新定义了管理会计的作用，更好地扮演了管理会计在组织创新和价值创造中的作用，并帮助企业以高质量发展。

2。重塑管理会计的五个基本系统

为了释放管理会计的价值，海尔集团积极促进五个基本管理会计系统中的创新：培养每个人创造价值的全员工管理会计概念；建立一个双向综合管理会计组织，用于业务链和价值链；改善业务人员的主动会计和运营，以实现前计算和双赢管理的管理会计功能；优化促进独立决策支持系统和自动驱动管理控制系统相互作用的管理会计功能；培养战略和复合管理会计才能。

3。加深管理会计的八项主要应用程序创新

通过在管理会计方面的八项主要应用创新，海尔集团赋予了该集团的战略转型，业务模型创新和生态组织转型，有效地促进了价值共同创造，共享和可持续的公司发展。

1。基于双赢增值桌的生态价值共同创造和共享管理的创新

（1）双赢增值桌的六个主要要素

双赢增值表的六个要素包括用户资源，资源派对，总价值，收入，成本和生态平台的边际收益。他们旨在推动价值创造和共享，衡量生态平台的价值欣赏以及各种利益相关者的价值贡献，并展示如何在利益相关者（例如用户，小型和微型链条组，资源派对等）中分发和共享价值增值。

收入。包括传统收入和生态收入。生态收入是基于价值共同创造社区生态平台上小型和微观组织以及社区生态平台上的各个合作伙伴产生的新业务收入。生态收入与传统收入的比率反映了生态平台的价值创造能力。

成本。成本对应于收入，包括传统成本和生态成本。生态成本包括对生态平台建设的投资。在某些成本条件下，用户资源越多，边际成本越小，这是价值创造和双赢结果概念的体现。

边际收入。单用户收入和边际成本之间的差异是边际收入。生态系统越丰富，平台吸引了用户资源和高质量资源，边际成本和边际收益的增加越小。边际收入反映了生态平台的价值创造力，海尔集团继续扩大其生态系统以提高用户的边际收入。

（2）创新价值

第五，促进企业从专注于产品价值转变为关注生态价值创造。双赢的增值表区分了传统业务和生态业务的价值实现，这有利于促进企业不断创新业务模型，优化资源分配并提高价值创造价值。

第六，将财务数据与非金融数据集成在一起，以提高会计信息决策的有效性。双赢的增值表不仅披露了财务信息，例如收入和利润，而且还披露了非财务数据，例如用户，资源派对和生态平台价值，并从战略绩效和价值驱动因素等不同角度分析了操作结果和价值。

2。小型和微型独立业务创新：从责任中心到价值中心

传统责任中心通常包括收入中心，成本中心，利润中心和投资中心。他们各自的权威，责任和评估指标是不同的，导致共同游戏和缺乏协调。 Haier Group使用小型和微型团队作为组织的基本价值单位，并赋予每个小型和微型团队独立运营，做出决定，独立使用人权并独立分配的权利。每个小型和微链小组组织都是一个价值中心，重点是整个过程中的端到端价值创造，实现了统一的目标，资源共享和价值创造。小型和微型团队独立承诺高性能目标，独立制定业务计划，独立分配资源，独立创新和创造价值，并根据市场变化创新产品，服务和流程，以快速满足市场需求。该公司将剩余的收入权利和剩余控制权的一部分转移给员工，并且员工的自我价值受到尊重和实现，这刺激了员工对自我企业家精神和创新的认识。 Haier Group的小型团队是根据市场机会和价值目标成立的，以实现自我创造，自发和自组织。

3.预算管理创新：“三个预先准备”管理

4。目标管理创新：独立订单抓取和争夺高性能目标

只有在组织策略和目标将其转变为员工主动承诺的有意识的行动时，才能成功实现。员工的自主承诺目标最有可能实现。海尔集团（Haier Group）为小团队和小组设计了一种机制，可以争夺订单，鼓励团队和员工积极实现绩效目标，总结为“每个人都有订单，每个人都是一流的”，反映了市场的定位和价值方向。新的目标系统倡导挑战自己，并在团队之间营造高性能的氛围。通过抢购和竞争机制，组织的目标转变为每个团队和员工的特定目标，并实现了所有员工的目标管理。

5。资源分配创新：生态资源和小型和微型自我融资机制的开放整合

Haier Group的生态平台网络组织有利于对各种外部资源的公开集成和利用，例如用户资源，供应商资源，技术资源，财务资源，人力资源等，以实现资源集成，共享和最大程度地利用利益相关者。同时，小型和微型业务部门被授权独立分配资源，从传统的总部资源转变为小型和微型团队，这些团队基于市场产出并基于市场目标分配资源来赚取资源，这被称为“自我获得和自我冲突”，并突出了五个主要方面：以市场为价值，价值为价值，有价值的，具有促进性的，开放式的稳定，促进了促进，促进了促进，促进了促进，促进促进，并进行了促进，并进行了促进，并进行了促进，并进行了动态化，并进行了动态化。

6.数字日报丹麦管理创新：显着差异和持续改进

海尔集团（Haier Group）使用“对人的价值，对人的价值”的原则来建立一个数字日常清洁系统，该系统对人来说是零距离和实时的，动态显示了不同小型和微型团队的绩效和预算执行的偏差，并分析了差异和负责人的原因。小团队和微型团队已经成立了解决方案，积极优化了他们的业务路径和资源分配，并缩小了绩效差距，该差距称为“区别，封闭，寻找方法和分配资源”。

7。评估激励机制的创新：用户评估和用户薪酬

Haier Group根据团队市场产出和用户体验满意度评估团队绩效，实现用户评估，并驱使员工积极满足用户需求并创建用户价值。员工薪酬取决于小型和微链组为用户创建的价值，实现用户薪酬，并推动整个链条组不断为用户创造新价值并实现自我价值。

8。闭环管理创新：事先获胜，在动作中获胜，然后赢得胜利

海尔集团（Haier Group）促进了对预计，过程中的双赢和获胜后双赢的综合管理，并实现了预算，执行，绩效评估和激励措施的闭环优化。预售是指赢得竞争目标以及实现目标的资源，团队和途径，以确保实现目标。过程中的获胜是指通过滚动预测，动态优化，持续改进等来应对市场变化，并支持目标实现目标。事后双赢是指在用户，员工和合作伙伴等利益相关者中实现双赢的价值。 （Haier Group的管理会计创新系统如图1所示）

4。促进四种主要管理会计机制的创新

管理会计机制的创新是Haier Group管理会计系统创新的核心和关键，主要包括四个方面。

1。独立管理机制：每个人都是自己的首席执行官

2。市场机制：员工与用户之间的零距离

海尔集团（Haier Group）在企业内引入了一种市场机制，以在员工和用户之间达到零距离，促进市场目标，市场订单，市场绩效和市场激励措施的有机整合，并迅速满足市场需求。市场机制有利于降低管理成本和内部游戏，并鼓励员工积极为用户创造价值。

海尔集团（Haier Group）将企业内部流程之间的“墙”推向了“墙”，将内部功能关系转变为市场关系和服务合同关系，并将市场竞争机制和利息调整机制引入企业。同时，外部市场竞争压力也会传递给内部团队和公司的员工，并建立了员工与用户之间的动态市场关系。

3。网络协作机制：生态平台价值创造，共享和双赢

在组织中，Haier小型和微连锁集团实现了RD，销售，生产等整个过程的跨境整合，并且成员对价值创造和用户满意度负责，在整个过程中实现了“相同的目标”。成员之间建立了水平协作网络关系，以实现独立的沟通和协调。

4。非正式控制机制

建立基于信任，文化，价值观和社区关系的非正式控制机制将有助于促进独立的协调，开放性和创新，双赢合作，并积极创造价值，提高管理效率并降低管理成本。

5。培养六个关键成功因素

管理会计的创新应用需要一个合适的组织环境，以通过战略，组织，机制，文化等来实现管理会计的互动促进。首先，战略创新，海尔生态品牌战略；第二，组织创新，海尔生态平台组织；第三，Haier的“一对一”商业模式创新，商业模型创新；第四，机制创新，33,354人的价值最大化和价值创造，共享和双赢；第五，文化创新，海尔刺激了员工的企业家文化，以积极创办企业，创新和创造；第六，独立管理会计创新，基于海尔的管理模型创新，33,354独立管理会计创新。