有一家专门从事建材贸易的公司，年营业额约3亿，代理法恩莎卫浴、箭牌陶瓷、日丰管材等九个品牌。公司所代表的每个品牌都有相应的一套会计团队。如果一个品牌有2到3名财务人员，那么9个品牌有20名以上财务人员。但即便如此，财务人员仍然不够。这是典型的去中心化金融，没有形成合理的金融体系。

访谈所得信息总结如下：

（1）除财务经理、财务总监外，会计师总数21人，入职人员8人。

（2）目前财务人员非常繁忙，人手严重不足。

（三）企业共有账户15套。

（4）财务人员与门店业务人员沟通工作量较大。

（五）各套账之间财务账目不统一，数据汇总困难。

（6）财务人员基本上多是会计、出纳做会计，工作重复性、相似性较高。

（7）基本上都忙于底层的会计工作，基本上没有人做财务分析、预算管理、内控、流程设计、ERP控制等大型财务工作。

财务人员有20多个，但是没有人做财务分析，没有内控，没有流程，没有预算。基础会计工作主要由出纳、会计完成，记的“账”不能满足管理的要求，即会计混乱的程度。

企业在设计财务部门时，应按照四大模块进行设计，将职能分配到岗位，指定岗位和人员。

一些企业认为，在某些情况下，财务经理或财务总监兼任财务分析、预算编制、内部控制、避税节税等“大财务”任务是可行的。但其结果往往是会计部门的工作效率太低或者会计部门的工作量太低。金额太大，导致财务经理或财务总监投入过多的时间和精力，无暇顾及“大财务”或“管理会计”的工作。

因此，在设计财务组织架构图时，需要设计“大财务”岗位。如果找不到合适的人员，首先由财务经理或财务总监兼任，即一人兼任。一旦合适的人选加入，财务经理将不再是兼职员工。这一强制性要求，让财务管理人员明确了自己工作的“多个岗位”以及每个岗位的“岗位职责清单”，避免忽视“大财务”工作。

企业在安排财务人员数量时不应谨慎。如果有8个位置，最好安排9或10人。也就是说，比理论上需要的人数多了一个人。由于员工离职、休假等各种原因，计划与实际情况总会存在一些差异。虽然公司会因为多安排一个人而多承担一个人的工资，但这会避免很多问题。与损失和成本相比，多安排一个人更划算。

财务部门的岗位设计要与企业的发展节奏相匹配。企业投资扩张时，必须提前储备财务人员，提前培训财务管理人员。