这一切的变化，对于任何人来说，其实都是巨大的挑战，包括我这样从事管理教育和研究的人。我还需要调整自己的认知，去理解一切传统理论，尤其是管理理论今天所遇到的变化。

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2019年你必须要有认知能力

2019年，我们需要最大的改变。你不再使用预测，你必须使用认知。未来确实是不确定的，我们没有办法预测。最重要的是你的认知能力需要改变。

以前我们最喜欢预测，对别人的认知进行预测，变成我们可以学习的部分。您可以相信我们对宏观经济、行业、竞争对手和客户需求的判断，因为更多的人可以帮助您做出这个预测。

然而，今天无论是从宏观角度、我们的竞争对手、我们的行业还是我们的客户来看，我们都处于不确定之中。当你处于不确定之中时，预测已经无法帮助你，所以你必须有识别的能力。

从2019年开始，我们的认知能力储备够用吗？

什么是认知能力？认知能力实际上是指当你想要了解客观世界时能否获得各种知识，从而能够真正掌握它。这种对客观世界的真实把握和各种知识的结合，就是我们所说的认知能力。

我记得索罗斯说过的话，对我帮助很大，让我开始关注认知能力。他说，“机会和承认机会之间是有差距的，这个差距就是你的机会。”换句话说，实际的机会和你现实中感知到的机会之间会有差距。如果你比其他人感受到这种差距，那就是你的机会。这也是他作为对冲基金一直能够获胜的一个非常重要的原因。原因。

从这个概念出发，你会发现真正的差异其实是认知上的差异。那么我们怎样才能获得这种认知差异呢？就认知能力而言，你需要五种类型。

1. 口头信息：回答有关世界是什么样子的问题的能力。

2. 智力技能：回答“为什么”和“如何”问题的能力。

3、认知策略：有意识地调节和监控整个认知加工过程的能力。当聆听不同专家的讨论时，你是否有能力有意识地监控和调整讨论的内容是否与你的工作和你的成长相关？如果你专门去那里听热闹，或者花很多时间讨论老师好看不好看，那么你的认知可能就出了问题。

4、态度：态度是你对自己情绪和情绪的反映，也是学习者内心状态和行为的反映。很多年前，我去广州的一个公园时，就有一种感觉。人生就是写自己简历的过程。你如何撰写这份简历将如何呈现它。这就是你的生活态度。如果你的人生态度就是写简历的过程，那么你应该现在就做一切，而不是等待某个时间、某个机会、或者某种态度。

5、行动技巧：你能把它变成一种行动和活动吗？

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2019年的六个关键认知

从2019年开始，我认为有六个关键认知，对于一个从事业务的人来说应该是非常重要的。

关键理解1：一切都在转化为数据

当一切都转化为数据时，价值方面有两个机会。一个机会就是进行模式创新。

阿里巴巴利用其在线技术平台帮助成千上万的人，让全球做生意变得容易。

今天几乎任何一个想要与中国打交道的人，无论来自哪个国家，都必须先下载微信，然后他们发现沟通是无障碍的，双方甚至不需要理解对方的语言。微信的理念支持了每个人的社交和沟通模式，让我们发现不仅在世界各地做生意很容易，而且与世界各地的人沟通也不难。

数据可以帮助您的另一件事是提高效率。

我从事农业已经很长时间了。农业之所以没有非常强劲的增长，我认为是缺少一个数据平台。农业最大的损失就是端到端的链条太长，从田间到餐桌的链条太长。如果有一个非常好的数据平台，整合得很好，点对点、端到端都高效，把这个比例降低到80%，我觉得农业的巨大空间就会释放出来。

当数据赋能各行业，改变其效率将带来巨大的发展。

当一切都转化为数据时，会得到以下非常重要的特征：

(1) 数据就是洞察力

数据洞察彻底改变了整个业务流程，我们称之为点对点、端到端的链接。从点到面，数据可以帮助我们更好地了解人性，了解用户的需求。从渠道中间我们可以发现数据可以帮助我们做更重要的事情，让端到端的渠道变得更好。数据确实推动了整个价值的交付。

当我们能够真正应用数据时，企业之间的关系就不再是供给关系，而是生态协同关系。我们可以共享这些数据，让彼此产生更有效的价值。你可以看到对用户需求的洞察、对整个渠道流程的洞察、对整个供应生态的洞察。当然，你会创造更高的客户价值。

(2) 数据具有包容性

数据可以容纳所有差异。数据的应用甚至可以重塑世界。

有这样一款数字产品，通过数据将十几种语言的文字转换成手语，让全球3400万聋哑儿童克服了阅读困难。

文本转化为数据产品背后的逻辑是数字技术的变革。你会发现世界变得更加包容、更加有爱、更加包容。我也认为这是重塑。

数据不再是一个冰冷的东西，或者不再是一种价值。真正的价值是让我们的生活变得更加可能、无障碍。所以我们会发现真正优秀的数据公司实际上都在推出数字化行动计划。

华为在设计数字化行动计划时，用了三个关键词：连接、应用、技能。过去十年，华为通过数据行动计划帮助108个国家的3万多名学生提高数字技能。

华为不仅是全球62家销售额超过7000亿元人民币的企业之一、第一个进入千亿美元俱乐部的企业，它正在真正用连接和数字技术和数字行动改变世界。

关键理解2：联系比占有更重要

当我第一次感受到这种认知变化时，我是最大的受益者。我还发现我现在可以做以前做不到的事情。

现在，当我做知识实验室时，我不需要在现场参加很多课程。通过连接，让更多的人参与到课程中，让更多的人成为知识教练，让这个课程能够服务更多的人。

动态、迭代和优化是一个基本特征。任何一个人都不够，任何公司都无法生存，必须有集体智慧，必须有打通人脉的能力。你没有能力进行开放连接，你没有办法做到这一点。

共享确实改变了人类的生活和组织的运营模式。今天我们可能都看到了共享单车的困境，但我始终认为这是一个有价值的共享领域和产品。我们只是在它的发展过程中没有回归到它的共同价值，反而成为了一种共生的破坏。一旦恢复到这个数值，它仍然会是我们生活中最有效的短途出行方式。

几乎我们今天看到的所有价值创新，如果能够真正充分运用这种共享理念，你会发现很多企业都发生了非常大的变化。连接最重要、最根本的是能否分享创新的价值。

在整个共享价值创新中，连接比所有权更重要。海尔是做得非常好的中国公司之一。

我其实不能用一个普通的概念来评价今天海尔开放创新平台所产生的价值。我在研究的时候，有一个小案例对我影响特别大。

海尔有一个名为Solver的开发和创新平台。这个平台上的解决者不是海尔人，而是全球40万愿意做创新、做技术、做开发的人。 40万名解决者正在海尔创新平台上研究近千个领域的创新问题，然后海尔将弄清楚如何选择产品化流程。这是海尔今天推出很多新产品的一个非常重要的研发体系，而这个研发体系并不属于它。

当海尔能够构建一个完全开放的体系时，它就有了独特的增长方式，那就是把用户体验和合作伙伴完全连接起来。这就是联系比占有更重要的地方。

华为已经确定了自己的战略，那就是连接。据其判断，到2025年全球连接数将达到1000亿，其中55%在商业领域，45%在消费领域。

华为自身的战略中，为何要花大力气将自己推向消费领域？因为如果这是一个共建、全连接的世界，就一定能够用技术来提供这个价值。

这就是为什么你需要进行认知调整。如果你还把自己封闭起来，认为自己更强大，那么我觉得在今天这个全联接时代，你可能会遇到挑战。

关键理解3：信誉和开放合作是关键

我一直担心的是数据安全。作为一家大数据公司，我们有一个基本的价值逻辑，必须保证安全、可信、开放。技术虽然解决了一方面的安全，但最重要的是价值观。方面。

华为称自己不是一家互联网公司。它是这个时代成长性非常强的公司，因为它建立了命运共同体。命运共同体的核心是真正的信任和安全。没有真正的信任和安全，就不可能有真正的命运共同体。这就是华为的成功之所在。

关键认知四：从竞争逻辑转向共生逻辑

我和廖老师从2017年就开始研究，就是数字化时代的战略调整到底是什么？

我们研究的结论是，从战略上讲，我们必须从竞争逻辑转向共生逻辑。为什么要从竞争逻辑转向共生逻辑？原因在于，我们今天实际上没有办法利用输赢，因为满足需求的空间已经不足以帮助企业成长。当今企业发展最重要的是什么？事实上，它创造了需求。当你创造需求时，你必须回归客户价值。我们得到的不是一个输赢的概念，而是一个我们称之为成长空间的概念，而这个成长空间一定是有共生逻辑的。

所以，在我们的战略中，我们要求你从竞争逻辑转向共生逻辑。这种共生逻辑就是把所有人都放在一个生态系统中，互相滋养、促进。

我们的战略中有三个最重要的问题。你想让我做什么？你能做什么？你能做什么？所有做策略的人都从通俗意义上回答这三个问题。

传统的竞争逻辑会告诉你，你想做什么取决于你的初心和梦想。你能做什么取决于你的资源和能力。你能做什么取决于你进入哪个领域以及它的边界条件是什么。

但到了数字时代，我们发现这已经完全改变了。如果我们用共生逻辑，我们会发现你想做的事，只需要重新定义它即可。您能做什么取决于您可以与谁联系。如果你没有资源也没关系。你能做的事情完全不会受到行业界限的影响。你可以跨越界限。

关键认知5：客户至上，关键是客户创造价值

在数字时代，客户是解开战略难题的唯一钥匙。为什么它是唯一的一个？原因是：只有客户是确定的，其他一切都是不确定的；科技可以让您更轻松地拉近与客户的距离；只有客户的逻辑才是真正可靠的逻辑，其他的逻辑都是不可靠的，因为没有人买单，只有客户才是真正为你买单的人。

如今，很多独角兽公司都非常关心自己筹集了多少轮资本以及资本的推动。融资和投资者给你的钱并不是真正可靠的逻辑。这是必须付出的代价。真正驱动你并让你不断成长的逻辑是你的客户的逻辑。所以这是解开战略难题的唯一钥匙。

正因为如此，我们需要你沿着两个维度进行扩展。一是客户需求部分，你如何有洞察力和远见？另外就是你数字技术的发展，不管你是激进的技术还是进步的技术。

我们对此进行了研究并发表。今天，我们在客户至上的战略模型上有四种选择：在原有的客户需求中寻找新的需求，这叫洞察；采用增量技术，这不是一个非常突破性的技术。你是发起人；如果你在原有的需求中发现新的需求，并使用激进的技术，我们就叫颠覆者；如果你在未来的需求中发现客户的需求，那叫有远见；如果你使用激进的技术，我们就被称为领导者；使用增量技术的人是创新者。

那么您如何决定使用哪一个呢？让我给你一个建议。你不妨问自己四个问题。您能否对客户的现有需求找到新的见解？您能预见客户的未来需求吗？您能理解增量技术和激进技术面临的挑战是什么吗？如果你能回答这四个问题，你就真正知道自己是这四种策略中的颠覆者、创新者、领导者还是推动者。

那么核心是什么？核心是回归客户价值。

为什么拥有绝对领先技术的诺基亚却成为了100%的失败者？乔布斯的创新与公司的研发投入没有必然关系。最重要的是能够真正回报客户价值。很多中小企业因为没有那么多钱而无法创新。他们非常羡慕华为在研发上的巨大投入，但是你还有机会。这个机会就看你是否愿意回报客户价值。

关键认知6：长期主义、不确定性中的决心

这是一个完全不确定的世界，我们怎么能确定呢？你需要有长远的眼光。

当中国高铁开始制定核心技术战略时，它知道自己是一个技术追随者，但它有一个长远的追求，那就是我必须有一项真正属于我的技术。

2014年之前，是如何不断回归，集中精力为真正的发展做安排。然后我们开始遵循并推进该策略。然后我们就从核心部件、核心技术开始一点一点的推进。 2015年我们才开始真正拥有自己的核心主机产品。

从2004年到今天，已经过去了多少年。没有这样长远的战略追求，今天的国内不可能有中国高铁和动车组这样真正强大的力量。

一切长期主义都是从人性出发，又回归人性。这就是为什么我反复强调，对于数据领域的同事和公司来说，安全一定是人类最重要的需求，隐私一定是基本的运营规则。无论从哪个角度来看，这都是你必须坚守的价值底线。这个底线可以让你活下去。

当一家公司失败时，失败的不是技术本身，也不是用户本身。一定是你违背了最基本的人性原则。这是我需要你了解我们在这个领域必须做什么的基本部分。

华为1990年代的实验室叫2012，我们在做2G、3G的时候，它就开始布局5G。我们看到，这些布局其实都是一步步推进的。当它一步步推到今天的时候，我们就会看到今天华为的价值。我相信这是长期主义所能得出的结论。

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2019年，你需要彻底改变

通过这些基本的认知调整，希望大家能够真正认识到，做战略、做管理的人需要改变。那么我们该怎么办呢？

1.树立长期主义价值观

真正能够超越变革的人，一定不是机会主义者，而一定是追求普世价值、让生活更美好的长期主义者。

2、从预测判断转向持续进化

经常有很多同学问我：你认为下一个变化会在哪里？你觉得这个地方有机会吗？您认为知识付费的红利期已经结束了吗？人口红利还能持续多久？如果我在2018年之前耐心回答你的话，那么2019年我肯定不会回答你，因为你的知识将会被淘汰。

今天我们不再做预测和判断，我们应该继续进化。如果你进入了这个行业，不管有没有红利期，你都应该不断迭代，这样当这个行业大家都做不好的时候，你也能做好。

我们的产业研究，没有传统产业，也没有新兴产业，没有朝阳，也没有日落。任何时候任何行业都有高于平均水平的好公司。这就是为什么你必须不断调整你的认识。

3. 致力于不可替代性

如果我被替换了，我该怎么办？如何与他人相处？如果你能致力于成为不可替代的人，每个人都会与你联系。你只需要问一件事，如何更好地满足客户的需求，仅此而已。

虽然我花了很多时间到处陪伴学生，但有一点我非常关注。这是别人无法代替我的，就是我必须不断学习、不断思考。书看完了，职称也评完了，我对管理的理解永远停留在这个地方。我做不到这一点，所以我必须每天全力以赴地做一件事。这个东西是为了满足组织管理适应时代变化的需要。它必须回答的问题是我的价值是什么。

当你心无杂念，踏踏实实做这件事的时候，我相信没有人能够消灭你。可能会有更多的人与您联系。这是我们必须要做的。

所以今天不是你要被淘汰，而是你因为没有独特的价值而被淘汰。这才是真正的原因，你必须明白。所以，能够消灭你的不是别人，而是你自己。你必须致力于创造不可替代的价值。没有人能消灭你。

4.从坚守界限到向合作伙伴开放

希望你能够放开自己的界限，不要把自己戒备得太严。如果你不能走向平台化、云化，不能开放、连接、协作，你肯定没有机会。

5.构建共享生态

你应该和大家一起创造一个共生的生态系统。

6. 做好现在就是未来

现在就是未来。这是佛教里常说的一句话，但我加了一个动词，“做好现在，就是未来”。当我写下这句话时，我的脑海里浮现的是我在去南极途中了解到的故事，这让我感到很不舒服。

一百多年来，踏上南极点一直是所有人类冒险家的梦想目标。终于有一天，两支队伍决定踏上南极，一支是英国队，一支是挪威队。

两支球队同时从不同的角度开始前进。两个月后，挪威队顺利抵达，插上旗帜，写信给女王说我们已经抵达，然后顺利撤走。英国队由于种种原因迟到了一个月。当他们到达南极点时，当他们插旗准备写信时，突然发现自己是第二个上来的，于是他们非常沮丧。更糟糕的是，由于我们晚到了一个月，撤退时天气突变，无一人生还。

当我们研究为什么两支球队最终的结果如此不同时，我们得到的结论其实很简单。挪威队要求自己无论天气好坏每天都要步行30公里，而且只做这一件事。英国队天气好的时候多走路，天气不好的时候就不走路。最终的结果是这样的。