一、中资企业“走出去”是理所当然的

近年来，随着中国经济的快速发展，越来越多的中国本土企业开始走出国门，将中国最好的产品和服务推向世界，特别是家电、家居行业等传统制造企业，以及新兴产业。新能源汽车、光伏、电子产业等高新技术企业。

中资企业“走出去”有四个原因：

（一）国际化与市场拓展

“走出去”可以帮助企业进入新的国际市场，增强国际竞争力，扩大市场份额，同时解决产能过剩问题。

（二）资源需求与技术创新

在全球化的今天，中国企业仍然需要与海外企业在某些资源上进行密切合作。合作不仅可以帮助企业获得更多资源、保证供应链的稳定，还可以通过与海外企业的技术交流获得技术创新。

（三）分散风险

如果一家公司只在一个国家运营，它可能需要面对和承担各种风险。通过在多个国家开展业务，企业可以减少对单一市场的依赖，分散经济和政治风险。

（四）国家政策支持

这也是最重要的一点。国家通过“一带一路”等一系列举措和政策，提供资金支持、降低融资成本、简化审批程序等，鼓励企业“走出去”。

二、中资企业走出去的阶段和方式

目前，大多数企业出海主要有两种方式，即自主发展和并购发展。

（一）自主发展，即依靠自身实力逐步将业务拓展到海外。分为以下四个阶段：

·海外代理阶段（初级阶段）

现阶段的经营模式主要依靠海外代理进行销售。其供应链模式是指产品在国内生产后，销售给海外代理商，代理商作为中介，销售给海外客户。

然而，这种模式并不是真正意义上的“走出去”。公司的客户对接和发展完全依赖海外代理商。代理商的发展意愿和发展能力也会制约公司在海外的发展，因此公司要进一步发展海外业务，就必须相应地进入第二阶段。

·海外子公司建设阶段

现阶段的商业模式是注册海外子公司，招聘当地员工或派遣员工，利用员工与客户对接，接到订单后依靠代理商进行销售。前期也受到无法打通这个渠道等成本因素的限制，所以有的企业会采用上述的方式进入这个阶段。

·海外子公司自营阶段

海外企业从中国进口产品和货物，在当地直接销售，即在国内生产，销往海外。通过这种模式，公司真正意义上实现了国际化。

·海外供应链阶段

未来考虑到供应链的有效性、快速满足客户需求、节省物流成本等因素，企业经过一系列评估后会选择在海外设厂并配套供应链，即在海外生产、在海外销售海外。

（二）并购发展。并购是指企业选择直接收购海外企业，以获得被收购企业的相关资源，如渠道、品牌、技术生产能力、人力资源等，以快速开拓国际市场。

与自身发展不同，并购发展非常迅速，但这样一来，也会遇到各种问题。我们在自身发展过程中，需要更加关注一些财务控制方面的问题，比如如何办理出口退税，如何管理海外应收账款和库存，如何确保海外税务稽查合规等。并购发展下，财务管控更加复杂，需要保证总部战略能够在当地落地，这也是关键点。

中国企业海外并购概况

一、中资企业海外并购现状及趋势

根据安永发布的《2023年上半年中国海外投资概览》报告可以看出，近年来中国企业公布的海外并购金额在疫情发生后出现了一定的波动，但基本处于相对稳定的状况。 2022年，中国企业海外并购共发生545起，价值317亿美元。 2023年上半年，共发生并购224起，并购金额117亿美元，与2022年上半年基本持平。

分行业来看，并购主要集中在电力及公用事业、金融服务、先进制造和交通运输行业；从地区来看，欧洲、拉美、北美是并购发生的主要地区。

二、中资企业境外并购的主要形式

中资企业海外并购的形式多种多样。这里我们主要列出以下三种类型：

（一）股权收购

通过购买目标公司的股权获得控制权。包括全部股权收购（全资收购）或部分股权收购。比如美的收购库卡的案例。

（2）资产收购情况

企业购买目标公司的特定业务或资产，而不是购买整个公司。这种方法允许公司选择和收购他们感兴趣的特定业务或资产。在这个模型中，公司只承担资产，不承担负债。例如，联想收购IBM个人电脑业务就是这种形式的典型案例。

（三）设立合资企业

企业与目标公司在境外设立合资企业，共同投资、共同管理。这种协作方法使公司能够分担风险和资源。

海外并购财务控制要点

一、中资企业海外并购整合领域

并购很容易，但并购后的管理并不简单。被收购公司与被收购公司往往有着完全不同的发展历史和管理文化。如何让被收购企业全面融入被收购企业，实现1+12的目标，确实涉及到方方面面的问题。参考我自己过往的案例和学术研究，我将海外并购后需要整合的内容归纳为以下五个主要领域。

（一）公司战略

主要涉及到如何与被收购公司确定业务目标，如何实现协同，还包括实现协同的路径，以及一些资产整合问题。

（二）管理体系

包括业务管理系统的整合、人事系统的设计和引入、信息系统的开发、企业内部流程的整合等。

（三）企业文化

涉及企业理念的重构、合作认同的提升、人才的定位和培训、以及制定促进进一步交流与合作的计划。

比如：我们集团之前收购了一家成立50多年的法国公司。收购后，管理层未发生变动。但当我们实际管理时，发现与管理层的理念存在冲突，对工作缺乏信心。造成了很多麻烦。比如财务方面，我们要求被收购公司按时、准确地出具财务报表。但其管理层的运作并不完全符合我们的要求。财务报表的发布时间可能会延迟。从准确性上来说，只会保证年度纳税申报或年度财务审计过程中账目平衡。为此，我们也和对方进行了一些深入的沟通，让对方逐渐感觉到我们不是在控制而是在帮助他们，也让对方真正了解到了金融的真正价值。真正实现一些实际效果后，对方最终会接受我们集团的做法和运营模式。

（四）组织架构

收购完成后，集团将对被收购公司的组织架构进行调整，重新界定岗位权限并调整人员配置。还涉及到受援公司的管理层如何安置、是否需要从集团内派遣相关管理人员等。

(5)业务流程

主要涉及供应链（采购、生产、物流）的整合和营销体系（渠道、品牌资源）的整合。

2、中资企业海外并购面临的主要挑战

大多数并购整合过程都不是一帆风顺的，总会出现并购不符合预期的情况。最关键的因素是整合策略不明确，从而导致许多不可预测的问题，例如整合过程中关键人才的流失、沟通不当引发的冲突等，从而导致并购整合的失败。因此，明确的整合策略是并购整合的开始，也是最关键的因素。

3、中资企业海外并购的整合战略选择

(一)思维的两个维度

如何选择合适的并购整合策略？一般来说，需要参考业务协作和群体参与两个维度。

业务协同程度是指被收购企业与集团或中国企业在业务上是否存在较大的一致性和协同性。例如，如果被收购公司的所有者生产水龙头，而集团的所有者生产浴缸，则这两种产品都可以用于浴室场景。从这个方面来说，两者之间存在一定程度的协同作用。如果需要得到具体的协同程度，则需要从两家公司的生产流程、客户渠道等维度进行详细分析才能得出结论。

集团参与度是指集团参与被收购公司日常经营和管理的程度。并购整合是一个非常复杂的过程，需要集团有足够的人才储备和资源来参与被收购公司的运营和管理，并处理整合过程中发现的各种问题。例如，对被收购公司进行人员优化后，如果职位空缺，集团能否快速找到合适的人选来填补空缺，从而避免对业务造成影响？

（二）三大整合策略

根据业务协作和集团参与程度，整合策略可分为弱控制、中控制和强控制三种类型。

控制薄弱（金融运营）

该集团只关注被收购公司的业绩和财务回报。被收购公司独立负责各方面的运营，其经营权由集团完全授权。在这种模式下，集团对被收购公司的控制力最弱。

中央管理和控制（战略运营）

在这种模式下，集团更看重战略而非日常运营。集团主导战略制定，在运营层面细化战略目标，包括制定年度计划、产能计划、大客户计划等。但集团不会过多干预被收购公司的日常运营和管理。被收购公司主要在集团的指导和监督下开展日常业务经营，并具有一定的权限，因此被称为中等管控模式。

控制力强（直接操作）

集团不仅掌控战略方向，而且直接执行战略，统一管理和运营核心价值链的各个环节，包括研发、生产、物流、销售等。被收购的公司并没有太多的控制权。权力更大，更负责按照集团的要求开展日常工作。

四、中资企业海外并购财务控制要点

选择并确认合适的并购策略后，下一步就是战略性地实施和管理并购。财务控制的要点主要涉及管人、管事、管财三个方面。

(1)人

控制力弱：一般情况下，原有的财务团队和汇报关系将保持不变。在弱控制策略下，集团只需要财务报告，不需要过多干预业务和管理流程。

集中管控：集团需要参与战略控制，因此需要改变被收购公司财务负责人的汇报关系。例如，被收购公司的财务负责人除了直接向公司业务负责人汇报外，还向集团财务汇报。这也加强了双方的信息交流。

控制力强：财务负责人一般由集团直接更换、直接任命。

(2)事物

主要涉及业务流程、审批权限设置等。

控制力弱：集团不直接参与日常管理。被收购的公司通常保留现有的业务流程和运营管理报告模型。

中管控：集团不参与日常管理，但被收购企业需要定期向集团汇报，集团通过协调资源解决问题、促进协作。

控制力强：集团直接参与日常经营管理，所有重大事项均需经集团批准后方可实施。

(3) 财富

这方面主要涉及到钱、税、账、表格。

控制力弱：

被收购公司将维持其现有的融资、税务、会计和财务报告模式。

中央控制：

资金：银行账户接入集团资金平台，集团实现“可视化”管理。被收购公司的银行账户由自己直接管理，一举一动都受到集团的监督。比如，一些大公司会要求被收购公司的银行账户接入集团的资金平台，让集团实现“可视化”管理。

税务：本集团与被收购公司共同规划税务风险管理及相关税务筹划。

会计：被收购公司维持其现有的财务流程。

表：被收购公司一般会按照集团的要求和格式出具报表。

控制力强：

钱：被收购公司无权使用，相关银行账户由集团直接管理。所有支出均由集团资金部门统一审批并支付。

税务：集团协调和管理税务筹划计划。相关税务风险也由集团统一人员直接处理。

账户：被收购企业纳入集团财务共享服务中心。

表：被收购公司按照集团要求和格式出具报表。

当然，在实际工作中，我们遇到的环境可能比上面提到的还要复杂。因此，应根据实际情况选择适当的控制措施。除部分基金公司外，大多数实业公司都会选择具有一定业务协作程度的目标公司进行收购。因此，收购公司一般不会采用弱控制模式，而是选择中控制或强控制模式。至于控制力有多强，则取决于集团自身的人才储备能力和相关资源。

管理会计在并购整合中的重要作用

结合IMA管理会计能力和质量框架，管理会计在并购整合中可以发挥以下价值：

（一）领导力

管理会计可以帮助企业管理者运用良好的沟通能力、协调能力、谈判能力以及跨文化管理能力来解决沟通问题，带领团队走出困境。

（二）战略、规划和绩效方面

管理会计可以帮助识别整合机会，帮助企业领导者确定我们的整合策略和实施路径，并在整合过程中进行监督和控制，以确保整合的顺利进行。

(3) 报告和控制方面

集团必须妥善控制被收购公司的财务事务。因此，管理会计在实现被收购企业会计和报告规则的管理、内部控制流程和制度的管理、税务筹划的管理等方面发挥着不可或缺的重要作用。

(4) 商业头脑和运营方面

管理会计可以帮助专业人士熟悉并掌握所在行业的相关知识，熟悉行业的发展，帮助企业领导者设计商业模式和规划盈利点。

(5) 技术和分析方面。

管理会计可以帮助专业人员设计被收购企业信息系统的蓝图，包括如何与集团信息系统集成，如何管理和统一数据规则。

（六）职业道德和价值观

管理会计要求专业人士在并购整合过程中坚守法律和道德底线，合规运营。

从我个人的经历来看，管理会计对我的职业成长也有很大的帮助。我的专业是经济学，我的第一份工作是合并集团财务报表。但接触管理会计后，我意识到管理会计会在业务中发挥更大的作用，所以我逐渐转向管理会计转型。在这个过程中，有几个点需要我们注意：

首先，管理会计需要有很强的商业思维来勾勒，帮助企业发现运营中的问题，同时从财务角度提供解决方案。