数字化转型是指通过利用现代技术和沟通手段来改变公司为客户创造价值的方式。

BPR（业务流程重新设计）是对企业业务的彻底重新定义。

数字化转型是改变公司为客户创造价值的方式，并完全重新定义公司价值。

数字转换是变化，而BPR是在变化实践中形成的一组方法和理论。因此，我们可以说BPR是出于数字化转型而诞生的。

一旦公司领导者建立了数字化转型的方向，他们就需要建立一个数字化转型组织，以确保转型的一致方向以及转型的进步和质量以确保其实施。

领导力组织设置数字化转型

数字化转型是一场深刻的革命，我们必须遵守正确的方向并沿着正确的道路前进。必须有高水平的人担任指导委员会的领导人，以指出方向并选择正确的道路。只有在关键时刻做出决定并保持战略决心，我们才能忘记我们的原始愿望。

项目角色和组织结构通常如下：

1。一般项目责任（来自指导委员会，代表最高领导）

责任：收集业务需求并符合公司的业务策略；确定数字转型业务和流程；形成并领导各种数字转型工作组，以确保数字转换工作的有效运行；评估和衡量各种数字转型工作组的绩效，并向数字化转型指导委员会报告。

2。促进教师（转型和变革的专家和导师）

职责：指导或指导工作团队使用BPI/BPR进行正确和更高质量的数字化转型。

3。转型设计团队负责人

责任：跨职能团队成员在业务流程的关键链接中，以终点整理业务流程；使用BPI/BPR根据转型标准的成功来实现数字化转型目标。

4。数字转换小组的成员

职责：准时参加会议，积极参加数字化转型讨论；奉献各自的专业知识和智慧；完成数字转型团队负责人分配的任务，可以100执行转型和改进任务；负责沟通和确认功能部门内的转型和改进建议；更新反馈测试结果。

5。指导委员会

责任：提供支持，承诺；提供指导指导；重大项目决策；安排项目资源。

BPR121运行机制使数字转换更好

BPR121操作机制是为转换或转换阶段的每个节点之间的每个节点之间的红色和蓝色边之间进行对抗钻，以确保其继续发展，在此过程中变得越来越正确，更完美。

BPR121的操作机制（如图所示）是用相同的“ 1”转换从“ 2”或更多A转换组（红色侧）和B转换组（蓝色侧）转换的业务，以使用相同的“ 1” BPR转换方法进行业务转换。我们缩写为BPR121。当然，也可能有BPR131，BPR141和BPR121通常是最好的。

BPR121的操作机制实际上是同伴原则的应用，在比较和对抗中成长，从最佳中选择最好的，发现过程中的风险，在此过程中消除了问题，并且计划将进行优化，直到过程中突破为止。这种看似简单的操作机制为转型设计团队建立了一个重要的舞台。

BPR七步转换和更改的方法

在10年的业务过程转型实践中，作者逐渐改善了七步BPR方法，其特征反映在以下方式：

简单：在阶段和步骤中改进过程

快速：指南+工具+模板+情况

正确：每个步骤+ BPR121节点会议的标准化输出结果

高效：模块化（练习时学习，在改进的同时练习）；

七步BPR方法分为三个阶段，包括当前状态诊断阶段，变更设计阶段和实施管理阶段。每个阶段都是根据相应步骤来实施的，例如第一阶段：当前状态诊断，第一步是选择业务转型并组成团队，第二步是收集业务概况信息，第三步是建模业务状态。实现了这三个步骤。对于每个步骤，建议使用相应的动作方法。例如，在步骤1中，如果您选择转型业务，则应根据转换组织结构组成一个转型工作组，并通过启动仪式正式授权它。他们将代表公司或集团对企业进行数字化转型。

使用这两个工具可以帮助公司优先考虑他们期望转型的所有业务，然后填写图4：业务变更优先级评估表模板，这也是此步骤提供的结果之一。

在每个步骤中，必须交付相应的结果，每个步骤也是一个关键节点，并且必须组织节点会议。根据BPR121操作机制，比较转换组的相应结果。由于它针对相同的业务以及两个转型组提供的结果，因此可能会出现相同的发现和不同的发现。相同的点很容易帮助达成共识，并且不同的点很容易引起火花。也许这是创新的火花，也许可以找到更深层的问题或原因，也许这是突破。

从步骤1到步骤3，业务状态建模仅在当前状态诊断的第一阶段完成。实际上，许多人认为自己是业务专家，并且不愿花时间收集业务资料信息，进行业务资料分析以及建模业务状况，直接讨论如何使用新技术，直接执行变更设计以及直接讨论解决方案。

如果在变更设计阶段未正确诊断出当前情况，则团队成员可能很难专注于讨论问题。他们对问题的理解深度是不同的，很难就提出的解决方案达成共识。

随着转型组的工作进展，将逐渐解决许多问题。哪些企业需要改造？每个转型业务的问题或障碍是什么？有什么风险？关键控制点在哪里？需要改造的业务有什么流程支持？缺少哪些过程来实现转型目标？现有过程是什么样的，转换目标的差距是什么？成功的关键因素是什么？应该构建哪种核心价值以进行转型？未来的过程应该是什么样的？可以使用哪种技术？哪个解决方案更好？首先可以实现什么？下一步要实现什么？未来的实施是什么？如何衡量进度和表现？这些问题需要在工作中仔细考虑，讨论和确定。

数字化转型肯定会重新定义信贷系统并改变组织的行为

在数字化转型中，信用评估系统的构建变得越来越重要。可以充分利用七步的BPR方法，并且可以科学和系统地整理业务，并且可以破坏业务瓶颈。

信用评估系统的应用以及在价值创建链接中信息的逐渐对称和透明度将颠覆传统的客户价值创建方法，并成为数字化转换的必要选择。

“如果您对自己的话一无所知，您就不知道该怎么做！”一旦信用评估系统被充分建立和开放，就必须将此句子更改为“如果您对言语不信任，您将无法生存！”

在为客户创造价值的过程中，我们默认情况下设计了太多的控制和验证，这实际上是相互不信任的。由于不透明的信息和未能建立全面的信用评估系统，这是很多不信任。在数字化转型中，可以充分利用七步的BPR方法，并且可以科学和系统地整理业务，并且可以破坏业务瓶颈。

专注于客户，我们将逆转核心价值，找出价值创建链接，并在每个链接之前，之中和之后分析数据，并使用大数据技术来构建信用评估系统。使用信用评分机制简化批准过程，并优先考虑那些信用评分较高的人。一旦有效地形成了信用系统，为客户创造价值的过程或方法也会改变。无论是供应商，客户，消费者还是生产者，信用都将是其生存点，并通过所有价值链接运行。实际上，我们每个人或我们的公司都可能是供应商或客户，但我们只出现在不同的情况下并改变了角色。

有了信用，许多处理步骤已经变得简单快捷，我们为客户创造价值的方式需要重新构造或重新定义。

企业经历数字化转型以使其对自己的内部流程重建感到满意是远远不够的。有必要促进工业流程重建，分解行业企业之间的信息差距和资源墙，实现资源流量和优势流，彼此依靠并共同支持，利用行业的增长来推动企业的增长，利用企业的竞争优势来建立行业的核心竞争力，并建立企业价值价值的Ecososystem。更重要的是，它颠覆了传统行业并重建了生态系统。